Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям на выходе, нежели результативности работы подразделений малой видимости.

Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и запоздало оценить действительную значимость этих незаметных звеньев организации.

Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников?

1. Возьмите за правило периодические посещения офисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего внимания к их повседневной работе.

2. Передавайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко прибавляют в работе, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений.

3. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов.

4. Вдохновляйте и поддерживайте своих сотрудников в случае их перехода на новые должности.

5. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

Для иллюстрации отменной работы данных приемов выражения признания – несколько примеров из практики.

Ситуации«Это цветочки»

Недавно назначенный руководитель отдела продаж, в прошлом отличный продавец, еще не показал особой результативности в качестве управляющего. Осознание серьезной ответственности за работу вверенных подчиненных, переживание за их результаты побуждало нового руководителя по привычке хвататься за сделки и скрывать допускаемые сотрудниками промахи. В итоге самыми лучшими продажами по-прежнему оставались продажи руководителя отдела. Уговоры руководства сменить тактику и направить свои усилия на обучение менеджеров, планирование и контроль их деятельности встречали понимание у нового руководителя, но привычки и обеспокоенность брали верх. В рамках очередной процедуры награждения повис вопрос: как и за что награждать руководителя? Его результативность в качестве опытного продавца и прежде заслуживала поощрения, а сейчас ситуация изменилась. Не отметить было нельзя, а отмечать достижения – рано. Выход нашелся. Вся процедура награждения была построена с большим юмором, отмеченным сотрудникам присваивались номинации. Наш руководитель получил приз – большой букет цветов в номинации «Это только цветочки» за талантливое вживание в роль руководителя отдела, а следом последовали номинация «Ягодки впереди!» и радостному руководителю преподнесли корзину с клубникой его благодарные подчиненные. Спустя пару лет этот руководитель отдела возглавил филиал крупной фирмы.

«За деревьями лес виден»

В другом отделе этой же компании трудился ничем не примечательный сотрудник. Результаты по продажам он давал средние, в коллективе особенно не выделялся (вот такие сотрудники и представляют собой проблему для поисков способов их признания!). Примечательным было то, что этот сотрудник работал практически со дня основания фирмы и тщательно проповедовал корпоративные нормы компании. Поскольку в компании высоко ценили имидж сотрудника, то и для него сразу нашлась номинация: «За наиболее точное соответствие имиджу сотрудника». Стоит отметить, что каждый день он появлялся на работе в костюме и неизменно белой рубашке с галстуком. В качестве приза была вручена вешалка с майкой, увенчанной бабочкой.

«Премия имени Александра Матросова»

Руководитель отдела городских продаж яростно отстаивал интересы своих менеджеров перед руководством. Возникающие претензии со стороны клиентов руководитель безоговорочно брал на себя, создавая своим сотрудникам беззаботное существование. В отсутствие руководителя менеджеры теряли в результативности, допускали много ошибок. Можно было, конечно, много раз «поставить на вид» чрезмерно заботливому руководителю. Но было принято другое решение и смелый руководитель был номинирован «За самое продуктивное бросание на амбразуру» с выдачей премии имени А. Матросова и приза – тельняшки.

Мораль сих басен: если вы не видите конкретных результатов для вознаграждения или признания своих подчиненных, отмечайте процесс или шаги к намеченной цели. Если вы не находите вообще ничего для признания, придумайте это ЧТО-ТО. А если вы считаете, что за определенные действия надо наказывать, а не награждать, превратите повод в достоинство, преувеличьте его и награждайте!

Еще несколько номинаций, призванных пробудить вашу фантазию и включить юмор в вопросы награждения сотрудников.

Помимо весьма романтических способов выразить свое признание сотрудникам существуют и прозаические. Последние оказывают немалое влияние на мотивацию персонала и рост эффективности их деятельности. Это бесплатное питание – к вашему удовольствию.

Такая интересная статистика

Расходы компаний на оплату обедов сотрудников за год выросли в 2–3 раза.

По данным «АНКОР», в 2002 г. такую льготу предоставляли своему персоналу 36 % иностранных и 18 % российских компаний, а в прошлом году – уже 72 % и 48 % соответственно.

Оплата питания сотрудников зачастую стоит дешевле многих других льгот из соцпакета: сытость одного сотрудника сейчас обходится компаниям в среднем в $68 в месяц. Иностранные компании на эти цели тратят чуть больше, к примеру P&G – около $100.

В то же время для многих работников, особенно низшего персонала и мужчин, оплаченный обед – это весомый мотивирующий фактор. Сотрудникам, имеющим невысокие оклады, каждый месяц выдаются бонусы на питание. Специалистам и менеджерам устанавливать такие льготы бессмысленно.

Организация собственной столовой и полная оплата питания – не самые распространенные способы решить проблему голодного персонала. Так поступают 13 % российских и 44 % иностранных компаний, как свидетельствует исследование компании «АНКОР». У российских работодателей более популярна частичная компенсация расходов на обед: такой подход практикуют в 35 % компаний.