Сила конфликта. Как с помощью споров наладить отношения с окружающими - Джон Таффер

сидела рядом и плакала, глядя, как ее пьяный муж хохочет, пока его дружки-байкеры превращают стол для пикника в пылающий костер. Пришло время встретиться с этим человеком лично.

– Она смотрит, как ты тут все поджигаешь, и аплодирует, – сказал я Тодду, на что тот лишь усмехнулся. Я решил стереть эту улыбку с его лица.

– Какого черта ты делаешь, ты что, думаешь, что можешь заработать, сжигая собственную мебель? – закричал я. – Ты только что спалил 150 долларов, которые не достанутся твоей семье!

Порой нужно выждать, дать людям паузу.

– Джон, заткнись и слушай меня.

– Нет, ты послушай меня! Ты подставляешь свою семью, потому что… Смотри на меня! Ты чертов идиот..!

Тодд бросился на меня, и людям на съемочной площадке пришлось нас разнимать. Я уехал и не стал бы возвращаться, если бы не Элиза. Она заслуживала лучшего.

На следующее утро я надеялся, что Тодд, протрезвев, все поймет и раскается. Заботился ли он вообще о своем деле и семье? Я изложил ему свою позицию в самых жестких выражениях.

– Я здесь не для того, чтобы драться с тобой. Я здесь, чтобы помочь тебе, – сказал я ему и показал цифры.

Чтобы бар окупался, ему нужно было продавать на 30–40 тысяч долларов больше каждый месяц. Кроме того, я добавил, что он заправляет этим местом словно каким-то притоном. Это ранило Элизу и Скотта.

– А потом ты пойдешь домой, поцелуешь своих детей на ночь со словами «не волнуйтесь, папочка о вас позаботится»? Только это будет гребаным враньем, потому что ты не собираешься о них заботиться, ты думаешь только о себе. Хотя и тут не все гладко. Ты что, считаешь, что у тебя останется хоть что-то, чтобы отложить на старость? И кто тут идиот?!

Затем я привлек к разговору его жену.

– Я устала, – призналась она ему, и слезы снова заблестели в ее глазах.

– Тодд, она захлебывается.

Я говорил тихо, стоя всего в нескольких сантиметрах от его лица, глядя ему в глаза. Он молчал. То, что вы видите на экранах – долгая пауза, которую продюсеры вырезали ради динамики повествования. Но эта тишина – мой союзник. Она дает мне возможность изучить чью-то реакцию. Я позволяю своим словам висеть в воздухе столько, сколько потребуется. Слушать меня или нет – выбор моего собеседника. Примерно через 30 секунд, стыдливо опустив голову, Тодд сделал мудрый выбор.

– Она заслуживает лучшего, – просипел он хриплым от волнения голосом.

Мы все согласились, что ему лучше отойти в сторону и дать жене возможность взять инициативу на себя. Тодд мог вернуться к тому, что у него получалось лучше всего: к продаже недвижимости. Я не ожидал, что он так легко сдаст позиции, да и он тоже. Но как только Тодд это сделал, мы смогли найти решение для прав собственности на бар, позволив Тодду и Элизе выкупить долю Скотта. Как только мы сделали косметический ремонт, бизнес пошел в гору. Последнее, что я слышал о баре – то, что его выставили на продажу за один миллион долларов.

Техники слушания, которые я использовал с Тоддом, помогли выявить то, что для него имеет наибольшее значение. Он думал, что самое важное для него – время, проведенное с дружками-байкерами, но я сумел разглядеть, где на самом деле было его сердце. Наблюдая за реакцией Тодда – его стыдом, когда я заставил его посмотреть на себя со стороны, и его явной любовью к Элизе, – я понял, что его стремление заботиться о своей семье – основной для него стимул. Разглядев это, я не преминул напомнить ему об этом факте. Поняв, что именно было самым важным для Тодда, я смог переключить его внимание и побудить к конструктивным и положительным действиям. Внимательно слушая его, я мог уловить перемены, которые происходили с ним в тот момент.

Языковой барьер

Иоланда Конайерс использовала эти кажущиеся простыми методики вовлечения в гораздо более сложной, международной корпоративной среде, но и тогда они оказались столь же эффективными. В прошлом технический руководитель из Остина, Иоланда получила место директора по развитию в Lenovo – гиганте на рынке электроники. Приступив к работе, она отчаянно стремилась провести тщательное расследование, чтобы исправить дисфункцию, мешавшую организации. Может быть, немного слишком отчаянно.

За два года до этого, в 2005 году, Lenovo с главным офисом в Пекине заключила историческое соглашение о приобретении подразделения персональных компьютеров IBM. Однако восточные и западные сотрудники, которым теперь приходилось работать вместе, испытывали трудности при слиянии в единую компанию. Намерения Lenovo были самыми благими. Вместо того, чтобы поглотить и растворить эти очень разные культуры в своей собственной, как это делает большинство компаний-покупателей, Lenovo стремилась интегрировать особенности каждого для создания поистине глобальной и единой организации. К тому времени, когда Иоланда была нанята, Lenovo собрала членов команды из 50 стран и разных корпоративных культур. Однако сказать, что собранные группы не сработались, было бы преуменьшением. Это была какофония из различных языков и деловых протоколов, а также токсичные методы коммуникации, от которых всем сторонам следовало отказаться.

«Трудно переводить крик», – поделилась со мной Иоланда, имея в виду некоторых западных руководителей, чья агрессивность была совершенно неоправданной во время первых встреч. Никто не слышал друг друга. В ответ на эту неразбериху все забились по своим привычным углам, отказываясь общаться. Скептики предсказывали провал. Никто не верил, что столь амбициозное слияние Востока и Запада может сработать.

Понимая всю безотлагательность ситуации, уже через несколько недель после вступления в должность Иоланда летела в штаб-квартиру Lenovo. На своей прошлой работе в компании Dell она получила несколько наград за дипломатичность и исключительное чувство такта. Как рассказывает Иоланда в своей книге «Путь Lenovo: Как добиться оптимальной производительности», коммуникационные сложности, с которыми столкнулся ее работодатель, беспокоили женщину, но она не сомневалась, что ей удастся все уладить. Следующие несколько дней она провела, беседуя с каждым из ключевых участников по отдельности, чтобы выявить основную причину конфликта. Иоланда действовала вежливо, но прямолинейно – в своем обычном стиле, стремясь собрать достаточно информации, чтобы диагностировать проблему. При этом ей хотелось, чтобы китайские члены команды были немного более откровенными, но она была уверена, что между ними возникло взаимопонимание.

Однако менее чем через сутки после возвращения в Штаты до нее дошел слух, что ее новые коллеги в Китае не особенно ею довольны и считают ее стиль коммуникации «оскорбительным».

Пораженная тем, что ее считают частью проблемы, которую она должна была решить, Иоланда связалась с