Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter - Биз Стоун

Я согласился и добавил, что компании, которые не присоединяются к процессу, теряют конкурентное преимущество. Это не просто правильные вещи, которые надо делать. Индустрия или уничтожит мир, или спасет его. А в человеческой природе заложен инстинкт самосохранения. Это будет хороший бизнес.

Twitter и раньше верил в альтруизм, отчасти потому, что мы знали: если мы на стороне сил добра, компания станет сильнее. Корпоративная культура традиционно иерархична, со структурой правил и нормами поведения вроде тех, с которыми я выражал несогласие, будучи в старшей школе. Нам дают кучу домашнего задания, когда чуть-чуть дополнительного времени для сна было бы куда полезнее. Я хотел, чтобы Twitter и другие компании, следовавшие его примеру, вырвались из этой матрицы. Мы могли вести бизнес более амбициозно и добиться больших успехов. Мы могли бы принять и использовать врожденное стремление наших сотрудников делать добро. Самоотверженность ценна. Компании должны понимать эти схемы и создавать продукты с более глубоким значением, смыслом. Важно признать, что впереди прибыли идет ценность. Бросать вызов самой природе амбиций в бизнесе – непроторенная тропа. И тем не менее мне хотелось, чтобы мы сошли с нашего пути и помогли другим, почувствовали эмпатию. Я хотел, чтобы наша работа была значимой и вознаграждалась разными способами.

Я говорил нашим сотрудникам: «Мы можем быть силой добра, зарабатывать много денег и смеяться во время работы».

Для компании Room to Read, благотворительной организации, основанной Джоном Вудом (John Wood), бывшим сотрудником Microsoft, Twitter запустил свой собственный винный лейбл, названный Fledgling. Мы сотрудничали с винодельческим заводом, и у каждого в компании появился шанс помочь в изготовлении вина. Мы собирали и давили виноград, производя два вида вина: пино нуар и шардоне. Мы собирали деньги на дегустации вина в виноградном хозяйстве, а затем продавали и выставляли бутылки на онлайн-аукционы. Все заработанные деньги переводились в Room to Read, которая покупает книги для детей из развивающихся стран. Если вы задумаетесь, увидите симбиоз. Если вы не можете читать, вы не можете твитить. Чем больше в мире читателей, тем шире потенциальный охват Twitter.

Нашим обещанием было ставить ценность выше прибыли, и я напоминал об этом сотрудникам при каждом удобном случае. Вместе мы строили нечто имевшее реальный потенциал для позитивного и продолжительного глобального воздействия. Наша работа влияла на жизни других в сферах, простирающихся от простой социализации и выполнения какой-то работы до помощи при стихийных бедствиях и участия в политических мятежах. Работники Twitter могли умножать человечность продуктивными и значительными способами, но только в том случае, если мы соотносили свою работу со взятыми на себя обязательствами.

Задумайтесь: ценность стоит выше прибыли. Я уже говорил о ценности внедрения альтруизма в свою жизнь. Но как еще вы можете распространить культуру добра? Как вы можете совместить ее со всеми своими занятиями? Может быть, вы часть общины Twitter и можете использовать это для того, чтобы двигаться вперед. Может быть, есть другая община – ваш храм, школа ваших детей, ваш город, – где сдвиг в ценностях мог бы вдохновить людей на участие в процессе. Отдавать что-то другим безвозмездно – это щедро и важно, но когда мы объединяем усилия и летим стаей к общей цели, эффект бывает ослепительным.

17. Что-то новое

Стартап, который я помогал организовывать, превратился в корпорацию. В 2010 году я начал анализировать, как далеко я ушел, чему научился и каковы мои цели на будущее.

На сайте Twitter теперь было зарегистрировано больше ста миллионов пользователей. Мы вели агрессивную кадровую политику и осваивали международный рынок. И были сосредоточены на росте и технической стабильности.

Но перемены витали в воздухе.

Это началось в Японии. В первые дни октября я был в Токио и налаживал международные связи Twitter. Я уговорил Ливию поехать со мной, пообещав, что, если она переждет три дня моих деловых встреч в Токио, потом мы три дня сможем заниматься тем, что придется ей по вкусу: съездим в Киото, посмотрим на красивые храмы и обители.

В свой второй день в Токио я был на цифровой конференции и участвовал во встрече специалистов, посвященной хакатонам. На следующий день среди запланированных мероприятий у меня значилось интервью для YouTube с одним человеком, страдающим квадриплегией[12], который являлся фанатом Twitter. Он пользовался Twitter, держа телефон плечом и набирая сообщения языком. В субботу мы с Ливией намеревались совершить намеченное паломничество в Киото.

Во время встречи мне позвонил Джек Дорси. Они с Эваном были моими ближайшими друзьями в совете директоров. Джек сказал: «Биз, совет увольняет Эвана. Это будет объявлено на завтрашнем собрании для сотрудников. Они ставят Дика [Костоло] на место исполняющего обязанности генерального директора. Тебе нужно сесть на самолет и завтра быть здесь».

Это был абсолютный шок.

Дик Костоло был нашим исполнительным директором (COO). Мы наняли его летом 2009 года, хотя начиналось все как шутка. Эван собирался в отпуск в связи с рождением ребенка. Дик был нашим другом. Он участвовал в основании FeedBurner, провайдера новостных лент, и пришел в Google, когда тот купил их компанию. Он участвовал в стендапах. Он нам нравился. Поддавшись мимолетному порыву, Эв написал ему сообщение и спросил: «Хочешь быть исполняющим обязанности гендиректора, пока я буду в декретном отпуске?»

Дик написал в ответ: «Ха-ха. Серьезно?» Или что-то в этом роде.

Эван позвонил мне сразу после этого: «Я шутил насчет того, чтобы сделать Дика директором вместо меня, но мы на самом деле могли бы взять его на работу. Он говорит о переезде в Калифорнию и силен в том, в чем я слаб. Могло бы быть здорово». Так в сентябре 2009 года мы наняли Дика как исполнительного директора.

Эван, Джек и я вместе начинали Twitter. Мы были командой. Я надеялся, что мы всегда будем командой. Теперь я не видел такой перспективы.

Я сказал: «Джек, хорошо, я посмотрю, что можно сделать. Вернуться домой из Японии до завтра – трудная задача».

Джек сказал: «Возьми частный самолет, если понадобится. Ты нужен нам здесь. Компания оплатит».

Расстроенный, я позвонил Джейсону Голдману. Он тоже только-только услышал эту новость. Мы думали, как можно помочь Эвану. Но увольнение должно было состояться на следующий день. Нам нужно было выиграть время.

Я сказал: «Что, если я не смогу вернуться до пятницы? Можем ли мы надавить на то, что для компании будет не очень хорошо, если они уволят Эвана, пока я в Японии?»

Джейсон подумал, что, возможно, совет отложит обнародование новости, чтобы дождаться меня. Если я прилечу обратно в субботу, у нас будут выходные для выработки стратегии.

Потом я перезвонил Джеку. «Пожалуйста, скажи совету, что я не могу найти самолет для обратного перелета, – сказал я ему. – Все забронированы. Если они проведут встречу без меня, это будет выглядеть плохо. Кроме того, у меня интервью с квадриплегиком. Узнай, сможем ли мы это сделать в понедельник?»

Джек сказал: «Хорошо. Я все передам».

Потом я должен был сообщить плохие новости Ливии. Киото был вынужден подождать, пока мы в следующий раз соберемся пролететь до него через половину земного шара. Она провела три дня, слоняясь по гостиничному номеру, только чтобы отправиться прямиком обратно в Сан-Франциско.

В пятницу я дал интервью квадриплегику, а потом мы с Ливией полетели домой. В самолете у меня было время подумать о том, что происходит. Нетрудно было догадаться о причинах увольнения Эва. Помню, как я сидел на одной встрече, просматривал статистику и вдруг заметил, что в одну из сред у нас случился праздник – подписался миллион новых пользователей, больше чем в два раза превысив нашу среднюю норму в триста тысяч. Я спросил: «Что случилось в среду?» Ответ был в том, что сервис работал без перебоев все двадцать четыре часа. Все было просто. Если бы Twitter не ломался постоянно, мы бы каждый день имели по миллиону новых пользователей. Мы сдерживали свой собственный успех. Это была наша компания, если бы она врезалась в стену, это случилось бы, потому что мы были за рулем.

Может быть, совет считал, что к настоящему времени нам уже нужно было быть технически стабильными. Что нам нужно было расти быстрее. Что нам нужно было привлекать инженеров соответствующего уровня. А на поиски вице-президента по инжинирингу уже была потрачена уйма времени.

Эвана выкидывали, потому что прогресс был недостаточно быстрым.

Я приехал домой в субботу и назначил на воскресенье две встречи в офисе Twitter.