Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер

Бенни изучил ситуацию на местах и обнаружил, что некоторые подразделения компании получают больше денег, чем требуется для обрезки деревьев, и расходуют излишки на другие цели. Тогда он урезал финансирование одного из таких подразделений и направил дополнительные средства в другое, проблемное подразделение. Эти деньги позволили ускорить обрезку деревьев и сократить число аварий в данном регионе. В результате удалось снизить показатель числа аварий по предприятию в целом. Разумеется, политика Бенни «забрать у богатых и отдать бедным» не слишком понравилась менеджеру подразделения, которому сократили финансирование. Он ругался и обращался с жалобами к начальству, но не смог ничего изменить.

История Бенни преподносит нам два важных урока. Во‑первых, руководитель процесса должен обладать определенным влиянием и хорошо разбираться в работе компании. Бенни, равно как и управляющие региональных подразделений, подчинялся высшему руководству компании. Он проработал в Duke Energy много лет, получил большой опыт управления на местах и только потом стал руководителем процесса. Вы не сможете обвести его вокруг пальца, Бенни отлично знает все лазейки, которые используют менеджеры подразделений. Если бы на должность руководителя процесса назначили менее опытного сотрудника, он бы не смог провести в жизнь непростое решение по перераспределению бюджета и лишь обрек бы себя на всеобщее недовольство.

Второй урок заключается в том, что необходимо обеспечить руководителю процесса полную поддержку со стороны высшего начальства. В своей работе он непременно будет вторгаться на территорию, которую другие менеджеры считают своей собственной. И рано или поздно один из этих менеджеров решится на прямое противодействие или будет искать обходные пути, чтобы решения, принятые руководителем процесса, были отменены. Если высшее начальство не встанет на сторону руководителя процесса, его работа потеряет всякий смысл, а сама должность станет лишь пустым звуком. 

Справляемся с трудностями

 Вы, наверное, уже догадались, что организация плодотворного сотрудничества между руководителем процесса и начальниками отделов станет для вас самой трудной задачей. Необходимо привить подчиненным командный дух и вызвать у них желание работать сообща. Большинство менеджеров приветствуют работу в команде, но только до тех пор, пока сами в ней не участвуют. Однако у них сразу появится интерес к совместной работе, если их вознаграждение будет зависеть от ее эффективности. Представьте, что мы с вами стремимся к одному и тому же результату, хотя каждый делает свое дело. Неужели мы не найдем способ уладить разногласия и достичь цели?

Работа в команде – важнейший аспект организации процесса, однако не менее важно четко определить роль каждого участника. Вы должны распределить властные полномочия и указать, какие решения могут принимать менеджеры, чтобы каждый работник понимал, чьи распоряжения имеют больший вес. Для обозначения иерархии ролей можно использовать так называемую матрицу принятия решений (см. рис. 1). На вертикальной шкале вы обозначаете все руководящие должности, а на горизонтальной – ключевые решения. Значения матрицы говорят о том, кто и какие решения может принимать, у кого нужно спрашивать разрешения, кого достаточно просто поставить в известность и т. д.

 Рис. 1.  Матрица принятия решений

Так, в компании Duke Energy круг вопросов, решаемых менеджерами, включал в себя назначение заданий сотрудникам, планирование рабочего графика, распределение ресурсов, внесение изменений в процесс и расходование бюджета. Определение полномочий менеджеров – не самое приятное занятие, но решив эту проблему, вы сможете избежать многих неприятностей в будущем.

Бенни Макпик контролировал бюджет процесса, но существуют и другие, более простые, хотя и несколько менее эффективные способы наделить руководителя необходимым влиянием. Например, вы можете дать ему эксклюзивное право распоряжаться расходами на программное обеспечение. В данном случае только он позволяет устанавливать новое оборудование или вносить изменения в информационную систему. И тогда начальники отделов, не желающие поддерживать новый процесс, оказываются связанными по рукам и ногам. У них просто нет возможности обеспечить выполнение работы так, как они считают нужным.

Еще один способ заключается в том, чтобы позволить руководителю процесса самому определять показатели эффективности. Начальники отделов будут отчитываться по этим показателем перед высшим руководством. Если значения показателей окажутся ниже запланированных, значит, либо процесс спроектирован неправильно и тогда нужно вносить в него изменения или перестраивать его полностью, либо сотрудники не выполняют всех требований, и значит, надо воздействовать на них. Часто достичь показателей эффективности, определенных руководителем процесса, можно лишь тогда, когда сотрудники работают так, как им предписано, поскольку показатели эффективности тесно связаны со спецификой самого процесса. Например, такой показатель, как процент сделок, перешедших на второй этап процесса продаж, действенен только в том случае, если работники строго выполняют все этапы процесса. Описанные нами методы позволят руководителю процесса заполучить больше позиций на вертикальной шкале матрицы принятия решений.

Диалог – простой способ сгладить разногласия между теми, кто проектирует процесс, и теми, кто в нем задействован. Вместо того чтобы ставить цели и оценивать проект в одиночку, лучше привлечь к этому исполнителей процесса. Пусть они критикуют и обсуждают проект, прежде чем руководитель его одобрит. Конечно, предполагается, что каждый будет действовать из лучших побуждений и не вздумает мешать внедрению процесса. Вот где поддержка высшего руководства компании особенно необходима! Пусть менеджеры поймут, что им в любом случае придется участвовать в этом процессе и от того, насколько хорош окажется проект, зависит их будущее.

В некоторых компаниях специально создаются консультативные группы, в которые входят менеджеры и другие участники процесса. Эти люди становятся глазами и ушами руководителя процесса, они предупреждают его о возможных трудностях и проблемах еще до того, как показатели эффективности покажут тревожную тенденцию. Консультативная группа честно оценивает готовящийся проект и помогает руководителю процесса исправить, пока не поздно, ошибки. И, что, наверное, еще важнее, консультативные группы дают менеджерам и персоналу почувствовать, что их голос обязательно будет услышан и что они полноправные участники, а не жертвы процесса.