Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Приведем несколько примеров. Иногда непредвиденные обстоятельства затрагивают мотивацию. Предположим, ваш сын идет на дополнительный тест по математике и по дороге встречает своего дядю, который зовет его в кино. Он недавно пережил развод и страдает от одиночества, и парень полагает, что нужно составить ему компанию. Ваш сын хочет поменять свои приоритеты. Но сначала он поговорит с вами. Вместе вы должны решить, должен сын поддержать члена семьи, или сдать тест, или, может, ему удастся убить двух зайцев сразу.

Иногда непредвиденные обстоятельства не дают возможности выполнить обещание. Например, ломается система кондиционирования и мастер считает, что должна отпустить работников домой, несмотря на то что это помешает закончить проект в срок. Может быть, ее решение верное, но сначала она должна согласовать его с заинтересованной стороной, то есть со своим начальником. В его компетенции найти лучшее решение в данной ситуации. Возможно, из-за того, что срок сдачи близок и затраты в случае его срыва будут высоки, лучше заплатить специалистам по ремонту кондиционеров сверхурочные, чтобы они починили систему побыстрее.

Политика реагирования предполагает моментальную коммуникацию, которая благодаря современным технологиям действительно происходит достаточно быстро. Электронные письма, голосовая почта, текстовые сообщения и мобильные телефоны преодолевают расстояние между нами со скоростью света или нажатия кнопки. Иными словами, найти кого-нибудь в Китае сегодня можно в сто миллионов раз быстрее, чем туда удалось добраться Марко Поло.

Основа серьезной ответственности

Давайте вернемся к сотруднику, прогулявшему занятие по компьютерной грамотности из-за «непредвиденных обстоятельств». Что мы должны ему сказать? Если в компании принято не выполнять обещания, если неприятные сюрпризы воспринимаются как должное, а руководство вместо четких указаний использует язык мимики и жестов, мы пожнем то, что посеяли. В этом случае сказать будет нечего. Очень многие компании (и семьи мало от них отличаются) действуют именно так:

результаты = отсутствие результатов + убедительная история.

(Конечно, как вы будете разбираться с нарушением обещания, зависит и лично от вас.)

Там, где процветает безответственность, успех сопутствует вам лишь до тех пор, пока у вас есть убедительное оправдание. В такой культуре поощряют изобретательность. Здесь провал, сопровождающийся правдоподобным оправданием, приравнивается к успеху. Общеизвестное убедительное оправдание: «Возникли непредвиденные обстоятельства» – это история на все времена. С ней никто не посмеет призвать нас к ответу. Все – от друзей до членов семьи, руководства и сотрудников – спустят проступок на тормозах.

Но вы-то лучше осведомлены. Вам известно, что серьезный разговор об ответственности по умолчанию является следствием нарушения обещаний и, если никто не держит их, в конце концов все разваливается. Вы также знаете, что ничто не вечно под Луной, поэтому, если есть необходимость что-то менять, разговор нужно начинать как можно скорее.

Таким образом, очень важно объяснить людям, как только вы начали работать с ними, почему в случае возникновения непредвиденных обстоятельств вам следует узнать об этом как можно скорее. Объясните, что эти слова, если воспринимать их как руководство к действию, внесут предсказуемость в наш безумный мир. Покажите, как эта простая фраза подчеркивает необходимость сохранять гибкость и предсказуемость. Донесите до людей, как она формирует основу доверия. И наконец, проводя со своим подчиненным разговор о посещении компьютерного класса, закончите убедительным подтверждением своих слов, например: «Между прочим, если происходит что-то непредвиденное, ты должен сразу сообщить мне об этом». Это важно для вас обоих.

Так что же сказать сотруднику, который считает, что, раз Омар из расчетного отдела попросил его сделать важное дело, это освободило его от данного обещания? Как правильно повести разговор? Проблема не в том, что он не явился на урок (вернее, это проблема, но не главная), а в том, что он ухватился за то, что, по его мнению, позволяло изменить план. Он не только сделал самостоятельный выбор, хотя не имел на это права, но и не удосужился сообщить вам. Он просто вычеркнул вас из своего решения. Так возникла проблема доверия.

Имейте в виду: обсуждая пропуск занятия, а не проблему доверия, вы будете недовольны разговором, начнете доверять своему собеседнику еще меньше и при этом даже не поймете, что повели разговор неправильно. Конечно, если вы поговорите о недоверии, последствия нарушения данного обещания должны быть более серьезными. Вы сомневаетесь, сможет ли подчиненный сдержать свое слово в следующий раз. Но не можете предсказать результат случившегося. Придется наблюдать за ним внимательнее. Вы не хотите этого, да и ему это не понравится. Вот к чему приведет новая проблема, и это лишь некоторые из ее последствий.

Создайте атмосферу доверия

Для того чтобы возникла атмосфера доверия в разговоре, не теряйте сосредоточенности. Вызовите у собеседника четкие и твердые ожидания. Но будьте гибким. «Если случится что-то непредвиденное, сообщите мне как можно скорее». И наконец, разговаривая с человеком, который пытается оправдать невыполнение задания непредвиденными обстоятельствами, обязательно поговорите о том, что ваше доверие было обмануто. Не пускайте проблему на самотек.

Возникновение новых проблем

Давайте рассмотрим еще один случай – возникновение новых проблем. Вы обсуждаете обманутое ожидание, и собеседник не только говорит о том, что возникли непредвиденные обстоятельства, но и совершает нечто, что гораздо хуже первоначальной проблемы.

Представьте себе, что вы, единственная женщина в команде, разговариваете с коллегой о том, что ему всегда удается увиливать от выполнения неприятных задач, которые вообще-то никому не нравятся. Вы согласны принимать участие в любых общих начинаниях – а ведь вас всего четверо, – он же посвящает неприятной работе не больше десяти процентов рабочего времени. Вам это неприятно. Вы решаете обсудить с ним свое предположение о том, что он намеренно уклоняется от непопулярной работы. Хотите начать с фактов и затем осторожно сообщить ему о выводах, к которым пришли вы сами и другие сотрудники. Вначале вам удается вести беседу достаточно успешно. Но вдруг оппонент говорит: «Знаешь, я рад, что ты подняла этот вопрос. Женщины не должны позволять таким парням, как я, вытирать о себя ноги. Мне самому нравятся сильные женщины».

Продолжая следовать своему плану, вы пытаетесь понять, согласен ли он выполнять свою долю неприятной работы, а он добавляет: «Знаешь, волевые женщины так заводят». После чего, наклоняясь к вам, ухмыляется. Вам не нравится, когда к вам наклоняются с ухмылкой, и слово «заводит» вам тоже не нравится, особенно когда оно не относится к часам. Чтобы разрядить обстановку, вы решаете пошутить. На что он спрашивает: «А что заводит тебя?»

Что ж, хорошо. Принимая во внимание его настойчивость, вы решаете отвлечься от первоначальной проблемы, чтобы решить новую. Он ведет себя неподобающе, и вам это не нравится. Его слова очень похожи на оскорбления, и вы хотите обсудить это. Теперь придется говорить о поведении коллеги – намеках сексуального характера, его позе и сальной улыбочке.

Для того чтобы разобраться с такой непростой новой проблемой, начните с объявления о том, что вы меняете тему разговора. Это нормальная тактика, но всегда объясняйте, что вы делаете. Отметьте, на чем вы остановились, чтобы позже можно было вернуться к обсуждению первоначальной проблемы. Без этого вы упустите нужный момент, а может, и забудете, что сменили тему: «Я хочу обсудить то, что сейчас произошло».

На этом разговор останавливается. Теперь применяйте все, чему вы к этому моменту научились. Обсуждайте волнующую вас проблему, но возьмите под контроль эмоции. Не рассказывайте себе историю о том, что он «просто грязная свинья, которая заслуживает мучительной смерти!» Скорее всего, он считает, что флиртует с вами и что это очень мило. И в самом деле в это верит. Возьмите себя в руки и расскажите себе историю, более близкую к реальности. Затем опишите несоответствие между действиями и ожиданиями. От разговора о содержании проблемы перейдите к обсуждению неуважительного поведения. «Ты говорил о том, что тебя заводит, наклонился ко мне слишком близко – так, что мне стало неприятно. Ты просто пожирал меня глазами. Что происходит?»

Собеседник потрясен тем, что ему поставили на вид поведение, успешно практикуемое им много лет. Он просит прощения, говоря, что больше это не повторится.

Затем вы завершаете разговор тем, что берете с него четкое обещание: «Так я могу рассчитывать на то, что в будущем мы будем разговаривать только как коллеги?»