Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос - Франческа Джино

Чтобы как-то справиться с этими проблемами, правительство Фиджи решило изменить налоговую систему. При утверждении годового бюджета на 2010 г. оно объявило, что налоги за воду в объемах, превышающих 3,5 миллиона литров, увеличиваются с 1/3 фиджийского цента до 15 центов за литр. Таким образом государственная казна получала дополнительные 1,7 миллиона долларов США каждый год.

Компания FIJI Water была единственным достаточно крупным поставщиком воды на острове. 29 ноября компания объявила, что считает налог дискриминацией, закрыла завод, уволила 400 рабочих, отменила все действующие контракты и прекратила инвестиции в развивающиеся проекты на Фиджи. В интервью СМИ представители FIJI Water утверждали, что страна и ее правительство стали слишком нестабильны, поэтому инвестировать в Фиджи сейчас рискованно. Тем не менее FIJI Water не хотелось окончательно уходить с острова, где было налажено современное производство, позволявшее поставлять чистую бутилированную воду. Поэтому после напряженных переговоров с правительством компания решила согласиться с увеличением налогов.

Один из любопытных аспектов этого конфликта – то, с чего все началось и почему правительство Фиджи решило настолько увеличить налоговый сбор с FIJI Water. Чиновники заметили, что FIJI Water продает свою продукцию в США по очень высокой цене (порядка 8 долларов за бутылку в гостиницах), и сделали вывод, что компания занимает выгодное положение на рынке бутилированной воды и получает большую прибыль. Правительство не стало вдаваться в подробности производства FIJI Water и в то, как компания и ее конкуренты оперируют на рынке. Однако в реальности FIJI Water в то время была незначительным игроком в сфере поставок бутилированной воды, занимая не больше 1 % рынка. Руководство компании пыталось донести этот факт до правительственных чиновников, однако администрация Баинимарамы все равно преувеличила оценку предполагаемых доходов FIJI Water.

Наши суждения о других могут быть предвзяты, что оказывает непроизвольное влияние на наши решения. Неспособность учитывать множество факторов, вынося суждения о других, объясняет многие серьезнейшие ошибки и ведет к уклонению от первоначальных решений. У всех ошибок есть нечто общее: они вызваны тем, что мы используем неверную информацию – или же, напротив, не учитываем истинное положение дел, – оценивая других людей.

В частности, мы часто не замечаем сложности ситуации, когда формируем мнение об окружающих. Прибегая к метафоре, скажу: оценивая размер рыбы, мы забываем о размерах пруда. Например, в идеальном мире тренер, приглашая в команду нового игрока, должен ориентироваться не только на его прошлые успехи, но и на слабые и сильные стороны его команды. Аналогично менеджер, оценивающий продавцов, должен понимать, что лучший специалист по продажам в определенном регионе может быть таковым вовсе не потому, что хорошо разбирается в торговле, а просто потому, что хорошо знает свой регион. Менеджеры непременно должны учитывать эту информацию, вырабатывая политику продаж для организации.

Премьер-министр Баинимарама не сумел адекватно оценить деятельность FIJI Water в мировом масштабе и поэтому ошибочно заключил, что одна из самых успешных американских компаний, обосновавшаяся на его небольшом островке, без колебаний заплатит любые налоги. И хотя правительству удалось в конце концов убедить FIJI Water согласиться с повышением налогов, неверная оценка положения компании на мировом рынке сильно испортила отношения между администрацией Фиджи и руководством компании.

Чтобы исследовать этот феномен, начнем с мысленного эксперимента. Представьте, что вы – капитан городской команды по квизболу (в квизболе команды соревнуются друг с другом на турнире, отвечая на вопросы из области общей эрудиции). Ваша команда готовится к участию в турнире, где вам предстоит соревноваться с другими городскими командами со всего мира. Это важное соревнование, и вы к нему очень серьезно относитесь. У вас уже есть три отличных игрока, неоднократно выигрывавших турниры по квизболу. Но вам необходим еще один член команды. Вы отвечаете за то, чтобы выбрать его. Чтобы слегка облегчить вам задание, я ограничила выбор двумя кандидатами со схожей историей, добравшимися до второго отборочного тура. Кандидатам предстоит ответить на случайно выпавшие вопросы викторины, чтобы вы могли оценить их знания и способности. Ваша задача – рассмотреть ответы каждого участника и решить, кого взять в команду.

Первый кандидат ответил на 8 из 10 вопросов викторины, что несколько ниже среднего результата других игроков, отвечавших на те же вопросы (8,94). Как думаете, насколько хорошо он выступит? С какой вероятностью вы примете его в команду?

А теперь перейдем ко второму. Он справился с заданием хуже первого и верно ответил лишь на 2 вопроса из 10. В этом случае средний результат других игроков равняется 1,97. Что вы думаете насчет будущих успехов этого участника? Готовы ли вы взять его в команду?

Казалось бы, первый кандидат впишется в команду лучше второго, и вы с большей вероятностью выберете его. Через несколько страниц я объясню, почему считаю, что вы приняли это решение, – и почему, если это в самом деле так, вы совершили ошибку.

Проблема, с которой я вас познакомила, – оценка информативности результатов, полученных каждым из кандидатов при ответе на вопросы викторины, – представляет собой частный случай более общего вопроса. Как оценивать качества человека (к примеру, интеллект или способность к лидерству), принимая в расчет не только его поступки, но и влияние среды?

Сталкиваясь с необходимостью выбора, нам часто приходится решать этот вопрос. К примеру, какому генеральному директору вы как владелец компании доверитесь с большей вероятностью – тому, который руководил успешной компанией в высокорентабельной области промышленности, или тому, который едва удерживал на плаву фирму в сегменте рынка, где большинство конкурентов просто не выживало? Кого вы продвинете на повышение – торгового представителя, осуществляющего успешные продажи в регионе с высоким спросом, или того, кто меньше преуспел в регионе с крайне низким спросом? И какой студент, по-вашему, более трудолюбив и целеустремлен – тот, у кого средний балл 3,6 при общем среднем балле в учебном заведении 3,4, или того, у кого средний балл 3,3, в то время как средний балл по этому учебному заведению 2,8?

Между этими решениями, столь различными на первый взгляд, есть одно фундаментальное сходство. Все они ставят перед нами одну и ту же задачу: мы должны оценить способности человека, приписав ему определенные черты. Эта задача поначалу выглядит не особенно сложной. В конечном счете мы уже знаем, что поведение человека зависит как от индивидуальных черт характера, так и от ситуации, в которой он оказался. Однако людям свойственно ошибаться, и нам трудно применять простые принципы в таких ситуациях, как разобранная выше проблема с квизболом.

Как вы уже могли догадаться, решения такого рода осложняются тем, что мы не можем заглянуть человеку в душу. Мы не можем непосредственно наблюдать характеры людей, их убеждения, намерения, желания или мотивы. Однако все эти элементы важны для понимания и оценки окружающих. А поскольку неосязаемые факторы недоступны непосредственному наблюдению, мы должны как-то вывернуться и ориентироваться на то, что заметно постороннему наблюдателю, – на поступки и слова. Поэтому неудивительно, что, основывая свое мнение о чертах характера исключительно на внешних проявлениях, мы очень часто ошибаемся.

В частности, одна ошибка, которую мы систематически допускаем, называется «погрешностью атрибуции» (или «фундаментальной ошибкой атрибуции»). Делая выводы об окружающих, мы склонны объяснять их поведение внутренними особенностями, а не влиянием внешней среды. Проще говоря, мы обыкновенно считаем, что поведение людей отражает свойства их личности, тогда как на самом деле оно очень часто вызвано ситуацией, в которой они оказались. Представьте, к примеру, что вы отправились в магазин, чтобы выбрать подруге свитер на день рождения. Когда вы обращаетесь за советом к продавщице, та показывает вам несколько свитеров, но ничего не рассказывает о них. Более того, она даже не улыбается и не смотрит вам в глаза. Как полагаете, какое у вас создастся впечатление о продавщице? Вероятно, вы решите, что она грубый, невоспитанный человек (скорей всего, так решила бы я). Но вполне возможно, что она недавно столкнулась с нахамившим покупателем. Таким образом, поведение продавщицы во время краткого взаимодействия вряд ли может характеризовать ее как человека. Но если вы не подумали об этой возможности, то совершили «погрешность атрибуции».

Психолог Ли Росс и его коллеги в конце 1970-х гг. провели лабораторный эксперимент, наглядно иллюстрирующий эту распространенную ошибку {68}. В одном из исследований ученые попросили участников сыграть в «викторину». Их разделили в случайном порядке, присвоив одним роли сочинителей вопросов (СВ), а другим – отвечающих на вопросы (ОВ). СВ должны были сформулировать вопросы из своей профессиональной области, на которые затем отвечали ОВ. Еще одной группе присвоили роль наблюдателей. Их попросили следить за поведением ОВ, пока те будут отвечать на вопросы СВ. Ученые хотели решить следующую проблему: поймет ли среднестатистический наблюдатель, что способность или неспособность ОВ ответить на вопрос не обязательно отражает интеллект и познания? Смогут ли наблюдатели учесть тот факт, что СВ задает слишком сложные вопросы из области, незнакомой ОВ, и что другие тоже бы затруднились дать верный ответ?