Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг

услуге, а о более абстрактных вещах.

Вот история из практики Джорджины де Роквиньи, основательницы брендингового агентства Untapped в Гонконге и опытного специалиста по рефреймингу.

Как-то к Джорджине обратились руководители местной консалтинговой фирмы, которая работала на рынке уже несколько лет, но так и не определилась с брендом. По мере своего роста компании приходилось все больше противостоять конкурентам с сильным и узнаваемым брендом, поэтому партнеры в конце концов пришли к Джорджине, сформулировав свою проблему так: «Нам нужна ваша помощь, чтобы позиционировать себя как стратегическую фирму».

Такая постановка проблемы была вполне понятна. В управленческом консалтинге существует негласная иерархия между компаниями стратегического консалтинга и фирмами-«исполнителями», занимающимися более практическими и повседневными вопросами менеджмента. Стратегический консалтинг считается более элитарной деятельностью, которая требует особых компетенций – и зачастую лучше оплачивается. По этой причине многие консалтинговые фирмы стремятся позиционировать себя как стратегические.

Но Джорджина знала, что это видение проблемы сначала необходимо протестировать. Поэтому вместо того, чтобы сразу приниматься за разработку бренда, она убедила заказчика в необходимости провести опрос среди его сотрудников и клиентов. По словам Джорджины,

моей целью было узнать разные точки зрения, чтобы проверить, правильно ли заказчик обозначил проблему. Оказалось, что нет. Фирма больше относилась к категории «исполнителей», но ее руководители стеснялись того, что оказались на этом конце спектра: «Мы не хотим, чтобы нас воспринимали как фирму розничных услуг!» Но мои опросы показали, что клиентам на самом деле нравилось в них именно это. Они в один голос твердили: «Мы наняли их, потому что они делают гораздо больше, чем просто разрабатывают стратегию. Нам нравится работать с ними, потому что они умные, но при этом не боятся засучить рукава и сделать дело». Это же привлекало в компании и ее сотрудников.

Имея на руках результаты опросов, Джорджина сумела убедить руководство фирмы, что им следует гордиться своим умением не только разрабатывать стратегию, но и эффективно претворять ее в жизнь, – и использовать это как свое ключевое конкурентное преимущество. Результатом этого стало новое мощное позиционирование, связующее стратегию и исполнение, которое нашло живой отклик у клиентов фирмы и ее сотрудников и способствовало ее дальнейшему росту.

«Мне всегда интересно видеть, какую важную роль играют человеческие чувства, когда речь идет об индивидуальной идентичности или корпоративном бренде, – сказала Джорджина. – Многие клиенты, которые обращаются ко мне, стыдятся каких-то аспектов и считают, что им нужно стать кем-то другим, чтобы добиться успеха. Но зачастую мои исследования показывают, что то, чего они стыдятся, на самом деле является их источником силы».

Как показывает эта история, тестирование проблем не обязательно дает результат «да/нет», когда вы обнаруживаете либо «да, проблема определена правильно», либо «нет, эта проблема не соответствует реальности». Иногда постановка проблемы в целом может быть правильной, но ее тестирование в реальном мире выявляет важный нюанс, позволяющий найти гораздо лучшее решение. Исследование Джорджины не опровергло постановку проблемы – «мы хотим позиционировать себя как стратегическая фирма», – но помогло партнерам понять, что такой брендинг можно успешно дополнить акцентом на практическом исполнении, которое было сильной стороной компании. Подобное позиционирование, помимо прочего, позволило фирме выделиться на фоне конкурентов, сфокусировавших свои бренды только на стратегии.

3. ПРИДУМАЙТЕ ТРУДНЫЙ ТЕСТ

Тестирование проблемы нужно не только для того, чтобы узнать, насколько она соответствует реальности. Не менее важно проверить, достаточно ли значима эта проблема для заинтересованных сторон, чтобы они хотели ее решить. Иногда, чтобы вывести на поверхность их подлинный настрой, требуется придумать особенно трудный тест. Следующая история рассказывает о том, как благодаря такому тесту два предпринимателя избежали провального проекта и пришли к успешной бизнес-идее.

Как основатели Managed by Q тестировали проблему

Когда Саман Рахманян купил свою первую квартиру, он стал членом домового комитета – и быстро понял, насколько хлопотным делом было управление жилым зданием:

В частности, меня очень разочаровала клининговая компания. Она считалась одной из лучших, но обслуживание было ужасным. Отсутствовала всякая прозрачность в том, выполняли они свою работу должным образом или нет. Например, когда жена спрашивала: «Они сегодня мыли лестничную клетку?», – я не мог ничего ей ответить. Связаться с бригадой уборщиков напрямую было невозможно – приходилось либо звонить в их офис, либо оставлять им записку и надеяться, что они ее заметят.

Тогда у Самана родилась идея: почему бы не создать универсальную сервисную фирму по обслуживанию жилых зданий, которая предложила бы профессиональное оказание клининговых и других услуг и таким образом избавила бы домовые комитеты от этого источника головной боли?

Воодушевленный этой идеей, Саман взялся за ее изучение. К нему присоединился Дэн Теран, ранее организовывавший деятельность местных сообществ, который в итоге стал партнером Самана.

Дэн и Саман, хорошо знакомые с методикой бережливого стартапа, решили сначала проверить, действительно ли их предложение заинтересует клиентов. Они создали презентацию с описанием сервиса, как если бы тот уже существовал, и попытались его продать.

«Мы договорились о встречах с двадцатью домовыми комитетами и потратили целую неделю на презентации, – рассказывает Саман. – Реакция была положительной: большинство проявили интерес и сказали, что это отличная идея».

Предприниматели могли бы на этом остановиться, уверившись в том, что стоят на правильном пути и их будущий бизнес ожидает успех. Но по опыту они знали, что это слишком простой тест: то, что говорят потенциальные клиенты, не всегда совпадает с тем, что они затем делают. Поэтому в конец своей презентации они включили более трудный тест – просьбу о предоплате: «Мы рады, что вам понравилось наше предложение! У нас будет несколько свободных мест через несколько месяцев. Если вы сейчас сделаете авансовый платеж, мы зарезервируем одно из них для вас».

Как объяснил Саман: «Даже если люди расхваливают вашу идею, не стоит этому верить, пока вы не предложите им ее купить. Только когда вы попросите у них денег, начнут выясняться их истинные намерения».

Осторожность Самана и Дэна себя оправдала. Всего один из двадцати домовых комитетов выразил готовность подписаться на их сервис. Плохие клининговые услуги действительно были проблемой, но не настолько серьезной или неотложной, чтобы потенциальные клиенты активно хотели ее решить.

Но это не конец истории. В ходе тестирования они познакомились с крупным брокером по коммерческой недвижимости, который подал им другую идею: «Было бы здорово организовать такой сервис для офисов». По словам Самана:

Мы почувствовали, что идея с офисами может сработать, поэтому решили немного изменить нашу презентацию и вновь протестировать ее. Примерно через две недели после разочаровывающих встреч с домовыми комитетами мы провели двадцать пять встреч с офис-менеджерами. Восемнадцать из них подписались на наш сервис после первой же презентации. Так мы поняли, что нашли правильную проблему для решения.

Саман и Дэн назвали свою фирму Managed by Q (букв. «Управляется К.») в