Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер - Марк Рейтер

Сначала некоторые директора подумали, что Алан шутит. Ни один взрослый человек, который управляет гигантской корпорацией, не может верить в эту с виду простую процедуру, повторяющуюся из недели в неделю.

Но Алан был серьезен. Структура стала императивом для процветающей организации, и даже больше – для проблемной. Есть ли лучший способ заставить команду взаимодействовать нормально, чем шаг за шагом показать им, как работают лучшие?

Большинство топ-менеджеров согласились. Но побушевали. Алан спокойно объяснил им, что так он решил проводить встречи. Он не заставлял их делать то же. «Если вам не нравится, – сказал он, – это ваш выбор. Это не значит, что вы плохи. Но вы не можете быть частью этой команды». Никакого крика, угроз или некрасивых сцен.

Первые дни Алана в Ford были свидетельством того, как люди намеренно и предсказуемо сопротивляются переменам. А ведь именно эта команда управленцев несла ответственность за рекордные потери 12,7 млрд долларов в тот год, когда появился Алан. Та же команда просила нового CEO пойти с протянутой рукой по банкирам Нью-Йорка и занять 23 млрд долларов, чтобы сохранить компанию. Если какой-нибудь группе требовались перемены, то это была команда Алана. Но даже когда на кону стояла их работа, двое из директоров отказывались изменить свое поведение. Довольно скоро они решили стать бывшими директорами.

Почему директора оказались готовы поплатиться своей карьерой, лишь бы не адаптироваться к такому простому распорядку? У меня есть одно объяснение – эго. Иногда хирурги отказываются от инструкции по мытью рук, которая доказала свою эффективность. Да и многие лидеры слишком гордые, чтобы признать необходимость структуры. Такой обыденный распорядок они считают слишком приземленным, нетворческим, унижающим их достоинство. Разве этот примитивный метод может принести хоть какую-то пользу?

Простое повторение для Алана было ключевым, по существу главным элементом структуры. Особый акцент он делал на трехцветную систему, которая помогала руководителям отделов выделять сомнительные ситуации желтым, а проблемные – красным. Точно так же ежедневные вопросы помогают нам оценить свои усилия и видеть реальные достижения. А директора каждый четверг без исключений должны были объявлять свои оценки. Оценка себя в форме таблицы с буквами или трехцветной палитры Алана требовала открытости и честности – того, что Алан называл «прозрачностью». Собрания генерального директора и его коллег заставляли каждого брать ответственность на себя, и эффект был неожиданным. Все люди в комнате могли воочию увидеть прогресс. И он был постоянным. Руководители знали, что встретятся еще раз через неделю, и еще через неделю, и т. д. И Алан, и вся команда будут там, слушая обзоры и помогая добиться прогресса. Сообщение Алана было невозможно пропустить мимо ушей. Он говорил своей команде: «Мы продолжим продвигать план, потому что знаем истинное положение вещей, и мы призваны работать вместе, чтобы выполнить его».

Поначалу некоторым жесткий формат еженедельных встреч Алана казался тяжким грузом. Повторами. Подготовкой. Упущенным временем. Но постепенно они начали ценить его и понимать, что это настоящий подарок.

Им не разрешалось отвлекаться, отказываться или пытаться завершить обсуждение болезненных вопросов. Они должны были признать, что Ford в ужасной ситуации. Заставляя всех повторять имя, должность, приоритеты и цветовой код оценки каждую неделю, Алан дал им специфичный и намеренно ограниченный словарь. Все знали план. Все знали статус его выполнения. Все знали, какие сферы требуют особого внимания. Так директора обсуждали единственный критерий, который имел значение для перемен в Ford: «Как еще мы можем друг другу помочь?»

Это одно из важнейших достоинств распорядка в любом процессе перемен. Он ограничивает наш выбор, чтобы внешние влияния не сбивали нас с курса. Если нам отводится всего пять минут на речь, мы найдем способ высказать то, что у нас на уме, неожиданно кратко. Обычно такая речь оказывается лучшей благодаря структурным ограничениям (большинство слушателей со мной согласятся).

Структурирование разных частей дня – способ контролировать нашу неуправляемую среду.

Когда мы создаем список продуктов, мы структурируем наши траты, чтобы не забыть нужное и избежать бесполезных покупок.

Когда мы следуем рецепту, то полагаемся на структуру, чтобы упростить процесс готовки и повысить шансы получить вкусное блюдо.

Когда мы пишем список того, что нам надо сделать в течение жизни, мы структурируем остаток жизни.

Когда мы вступаем в книжный клуб, мы структурируем наши привычки читателя (а возможно, и перестраиваем свою социальную жизнь).

Когда мы ходим в церковь каждое воскресное утро или следим за тем, сколько километров мы пробежали за неделю, мы используем структуру, чтобы получить контроль над непредсказуемыми импульсами нашей жизни. Мы говорим себе: «Здесь мне нужна помощь». И структура предлагает ее.

Успешные люди интуитивно знают это. Но мы отказываемся от структуры, когда дело доходит до проблем в межличностной сфере. Структура хороша для того, чтобы оформить календарь, спланировать технически сложное задание, управлять другими людьми или получить навык, который поддается количественной оценке. Но при решении таких простых задач, как общение с окружающими, мы предпочитаем отказаться от нее, оправдывая себя фразами вроде: «Я в этом не нуждаюсь».

Мы думаем, что «хорошая игра в команде» – категория для средней школы, а не для взрослых вроде нас. Мы говорим себе: «Я – состоятельный, успешный, взрослый человек. Мне не обязательно постоянно следить за тем, вежлив ли я и нравлюсь ли я людям».

Мы не берем на себя ответственность за провалы в межличностных отношениях: в этом всегда виноват кто-то другой. Измениться должен он, а не я.

Мы так довольны своими достижениями, что самонадеянно отрицаем наличие повода для изменений. Пока не сломалось – не чини.

В этом суть ежедневных вопросов. Вопрос «Сделал ли я все возможное…» – способ признать, что «в этой области мне нужна помощь». Наши ежедневные ответы помогают внедрять строгость и дисциплину, которых не хватает в жизни. Результат ясный и несомненный – мы сталкиваемся лицом к лицу с вопросом, которого старались избегать: становимся ли мы лучше?

Глава 15

Нам нужна правильная структура

Без структуры мы не становимся лучше, какой бы цели ни стремились достичь – профессиональной или личной. Но это должна быть такая структура, которая подходит к ситуации и вовлеченным в нее людям.

Когда Алан Малалли начал работать в Ford, он принес с собой концепцию организационной структуры. Эта структура уже была готова к использованию и ждала своего часа. Концепция отражала его профессиональную подготовку и ум инженера. Это была структура с нулевым допуском – для личных противоречий, людей, которые ставят себя выше команды, и любых отклонений от правила. Она прекрасно подходила ему и компании Ford. Но она годилась не для любых обстоятельств.

У всех свой распорядок. Я хорошо это понял, когда работал с Робертом, главой страховой компании East Coast. Главным его достоинством оказалась открытая натура экстраверта. Он был классическим дружелюбным энергичным продавцом, который пожимает руку и хлопает по плечу. Он всегда находился в движении, гнался за большой сделкой. Это сделало его рекордсменом, практически легендой среди сотрудников компании. Он был уважаем, почитаем и любим, и неудивительно, что однажды его назначили на должность генерального директора. Возникла распространенная проблема: прекрасный продавец не всегда годится в лидеры, даже если он харизматичная личность.

Круговая оценка персонала была в новинку для Роберта, когда мы встретились, чтобы обсудить результаты. Он шутил, что его прямые подчиненные слишком робкие, чтобы сказать ему правду.

«Не волнуйся, – сказал я, – слишком позитивные отзывы – последнее, о чем тебе следует волноваться».

Он ответил, что хочет выслушать плохие новости, и я рассказал их ему. «Твоя худшая оценка находится на шкале “дает четкие цели и направление работы”. Ты – в восьмом процентиле[30]».

«А что это значит – в восьмом процентиле?» – спросил он.

«Это значит, что 92 % лидеров, за которыми я следил в этой компании, лучше тебя».

У Роберта был спортивный дух, и ему не терпелось стать лучше. «Кажется, у нас полно работы», – сказал он. Если бы он не был в пиджаке, когда это говорил, я думаю, он бы закатал рукава перед тем, как начать.

Низкие баллы Роберта по шкале «дает четкие цели и направление работы» показывали, что у него хаотичный стиль управления. Это не было сюрпризом. Как одаренный продавец, он полагался на инстинкты, «читал» людей и прекрасно знал клиентов. Но он не развивал свои управленческие «мышцы». Он не уделял внимания подчиненным, не был наставником, не контролировал решения и не оценивал работу, не «корректировал» стратегию, если менялся климат. Он был увлечен клиентами, сосредоточен на внешних, а не на внутренних проблемах, и один заместитель обвинил его в том, что он не проводит достаточного количества встреч. Я никогда не слышал, чтобы сотрудник сказал: «Нам нужно больше летучек».