Ловушка желаний. Как перестать подражать другим и понять, чего ты хочешь на самом деле - Люк Берджис

нестабильным окажется 2008 год. В начале года Zappos перевыполнил цели по прибыли от основной деятельности. Компания решила выплатить работникам щедрые премии. А к концу года, всего через восемь месяцев после выплаты премий, компании пришлось уволить 8 процентов сотрудников. Уже летом членам совета директоров и опытным инвесторам пришлось затянуть пояса. 1

Получив приглашение от Тони, я кинулся из Хендерсона, штат Невада, в Лас-Вегас. Дома я сплясал танец радости и дал волю облегчению и восторгу, чтобы к началу встречи вести себя спокойно.

К тому времени Zappos существовала уже девять лет, и объемы продаж превысили миллиард долларов. Тони проводил необычные социальные эксперименты: например, он предлагал новым сотрудникам до 2 тысяч долларов за то, чтобы они, оценив свою работу, увольнялись (так он хотел отделить тех, кому безразлично, где работать, от тех, кто хочет работать именно в его компании). Компания славилась своей специфической культурой.

Именно культура привлекла Тони в нашей FitFuel. Когда он вместе с другими руководителями Zappos посетили наши офисы и склад, им очень понравилось увиденное: у нас царил беспорядок (потому что нам не хватало персонала), мы были очень своеобразными (потому что каждый сотрудник компании имел характер) и довольно странными (мы же были типичным стартапом – с кальянами и креслами-мешками).

Тони сказал, что хотел бы, чтобы я возглавил работу этого нового подразделения в Zappos. Мне предстояло построить новую миллиардную вертикаль компании: первой была обувь, наши товары для велнеса должны были стать второй.

Во-первых, я получил бы приличные деньги, которые могли бы изменить мою жизнь. Во-вторых, я мог стать частью весьма интересной лидерской команды и получать весьма солидную зарплату. (В своих компаниях я регулярной зарплаты никогда не получал, и мне очень хотелось ощутить такую стабильность.)

Меня вряд ли можно было назвать человеком, соответствующим культуре Zappos, но в процессе обсуждения объединения наших сил я стал подстраиваться под эту культуру, чтобы сделка состоялась.

Я так хотел продать компанию, что сказал Тони все, что, как мне казалось, он хотел услышать. Я испытывал смешанные чувства по поводу культуры Zappos, но постарался их скрыть. Легко быть диванным критиком. Высказывать критику в лицо – это совсем другое. Нужно идти вразрез с доминирующим нарративом, быть честным с собой, говорить правду, даже если это грозит болью (например, я мог лишиться возможности продать компанию и меня бы захлестнула лавина долгов).

Я постарался продемонстрировать абсолютную заинтересованность. На этот раз на кону стояло очень многое.2

Несколько месяцев я изучал Тони. Я отправил ему электронное письмо, мы встретились, и он пригласил меня отобедать в ресторане «Клейм Джампер» рядом с головным офисом компании в Хендерсоне, пригороде Лас-Вегаса. Когда я приехал на обычный, как мне казалось, обед, за столом меня ожидали не меньше шести руководителей компании. Обед превратился в собеседование. Мне так и не удалось отведать заказанный суп с моллюсками.

После обеда мы с Тони отправились в его кабинет. По дороге он остановился и сунул руку в карман, словно ища мелочь.

– Я не выполнил бы свою работу, – сказал он, – если бы не спросил: готовы ли вы к объединению сил?

– Да, – ответил я.

Следующие несколько месяцев превратились в какую-то безумную помолвку. Меня приглашали на «счастливые часы», вечеринки в доме Тони и утренние восхождения на Черную гору.

Тони не походил на миллионера. Первую созданную им компанию LinkExchange он продал Microsoft за 265 миллионов долларов в 1998 году. Тогда ему было 24 года. Но он по-прежнему ходил в простых джинсах и футболке с логотипом Zappos и ездил на грязной «Мазде 6». За несколько недель общения с этим человеком я забросил одежду от True Religion и начал одеваться в Gap. Я начал задумываться над тем, чтобы пересесть за руль старой и грязной машины.

FitFuel я основал за три года до знакомства с Тони, в 2005 году. Мы придумали себе грандиозную миссию: нам хотелось сделать здоровую пищу более доступной для людей всего мира. Я очень много работал, постепенно вел компанию к успеху и учился управлять растущей компанией. Но по мере того, как продажи наши росли, а отзывы о нашей работе становились все более хвалебными, мне все меньше хотелось каждый день бывать в офисе.

Книги Тима Ферриса «Четырехчасовая рабочая неделя. Избавьтесь от графика с 9 до 5, живите где угодно и присоединяйтесь к новым богатеям» стала бестселлером, а я никак не мог свести концы с концами. «Если я работаю более четырех часов в неделю, значит, я что-то делаю неправильно», – думал я. Я судорожно озирался в поисках лучших моделей предпринимательства, но не знал, кто говорит правду.

Знакомство с Тони еще больше усилило мое отчаяние. Продажи моей компании составляли 10 миллионов долларов, у Zappos – миллиард. Мне казалось, что Тони живет в другой реальности – там, где обитают основатели «единорогов». Я никак не мог подняться до такого уровня.

Я испытывал нечто сродни экзистенциальному головокружению, словно прыгал с небоскреба на гигантский трамплин, который вновь катапультировал меня на вершину, прежде чем я снова прыгал вниз. Казалось, что мои желания меняются каждый день: больше уважения и статуса – и меньше ответственности; больше капитала – и меньше инвесторов; больше публичных выступлений – и больше приватности. За страстным желанием денег следовали острейшие приступы добродетели. Я колебался даже между желанием поправиться и попытками похудеть!

Больше всего меня тревожило, что исчезло желание, которое подтолкнуло меня к созданию и развитию собственной компании. Куда оно делось? Откуда оно взялось когда-то? Мои желания были подобны любви из романтической комедии – я в них влюблялся, а не выбирал. (Кстати, вы знаете, что в английском и многих других языках выражение «влюбиться» буквально означает «упасть в любовь»? Никто еще не поднимался до любви.3)

А тем временем внутренний конфликт с моим партнером усугублялся, и в конце концов мы решили пойти каждый своим путем. Я сделался единоличным руководителем компании в тот самый момент, когда у меня пропало желание руководить.

Мне было совершенно ясно, что на мои желания и их силу влияли какие-то таинственные внешние силы. И пока я их не пойму, принять серьезное решение невозможно. Я не мог создать новую компанию. У меня возникали сомнения даже относительно брака. Я точно знал,