Расскажи, чтобы победить - Питер Губер

Наконец мэр был готов принять меня. Но прежде чем я успел слово сказать, он пулеметной очередью обстрелял меня замечаниями о фильмах, над которыми я работал как продюсер, исполнительный продюсер или директор, особенно о «Человеке дождя» и «Багси» – они снимались в Вегасе. Гудмен поинтересовался, намерен ли я делать еще кино в его чудесном городе. А затем по памяти воспроизвел цифры кассовых сборов, в свое время вознесших «Бэтмена» в стратосферу. Эту прелюдию я воспринял как доказательство того, что мэр – идеальная цель для моей идеальной подачи.

Я сообщил ему, что явился обеспечить Лас-Вегас грандиозными кассовыми сборами, но на сей раз не в кино, а на бейсбольном стадионе. А в качестве подтверждения своих слов привел данные, которые, по моему убеждению, должны были его заворожить: цифры, демонстрирующие, как Mandalay все больше экономит на разработке и строительстве, при этом повышая качество и соблюдая оговоренные сроки. Наш последний стадион, построенный в Дейтоне, штат Огайо, для команды уровня single-A «Цинциннати редз», обладал такими прелестями, как скамьи с навесом и ВИП-ложи: все это сделало его уникальной на тот момент площадкой для игр низшей лиги.

Я указал в окно – на марширующие через пустыню краны:

– Все эти новые обитатели Лас-Вегаса, фанаты семейного очага, заслуживают собственной, местной команды и стадиона.

Мэр ненадолго задумался и спросил:

– А команду из высшей лиги вы можете сюда привезти?

При чем тут высшая лига? Откуда она вдруг взялась? На самом деле мэр перестал слушать меня ровно в тот момент, когда я произнес слово низшая , но я был настолько погружен в свои факты и вычисления, что вначале решил, будто он просто перепутал.

– Но речь идет о таком же профессиональном бейсболе, это как дочернее предприятие Высшей лиги, – принялся я уверять его. – Вы получите в свое распоряжение одну из самых легендарных команд в истории спорта – L.A.Dodgers!

Мэр покачал головой:

– Мы давно уже заслуживаем чего-то большего, гораздо большего.

– Но то, что я вам предлагаю, – достаточно велико, – настаивал я. – С тех пор как мы открыли стадион в Дейтоне, ни одно место ни на одной игре не оставалось пустым. Это беспрецедентно! И мы намерены здесь превзойти собственные результаты.

Гудмен пронзил меня ледяным взглядом:

– Здесь вам не Дейтон, дружище.

И хотя впоследствии я еще несколько раз встречался с мэром, приглашал его в свой дом в Лос-Анджелесе и одаривал новыми подборками расчетов и данных – предполагалось, что они сразят его наповал, – все мои усилия продемонстрировали лишь одно: у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Я в своем «гарантированном» хоумране не добрался даже до первой базы…

Я не мог забыть о поражении, снова и снова разбирая его по косточкам. Как я ухитрился в один момент обратить наши более чем благоприятные шансы в ноль? Дело было не в том, что я ошибся в расчетах. Вскоре после моей схватки с Гудменом на игру в Кэшмен Филд пришел владелец детройтской компании по продаже автомобилей Дерек Стивенс, и его посетила та же мысль, которой вдохновлялись и мы: построить в Лас-Вегасе профессиональный бейсбольный стадион. Что ж, удачи! Мы продали ему нашу вегасскую франшизу по рекордной по тем временам цене, принеся Mandalay неплохой доход. Но ведь моей бизнес-целью было использовать Вегас как ракету, которая перенесет нашу компанию на уровень вверх. Так что внезапная прибыль была слабым утешением. Я проиграл этот матч.

Неудача, однако, – обязательный тупик, который нужно пройти по дороге к успеху. При обсуждении новой стратегии один из моих коллег в Mandalay обронил:

– Нам нужна новая история.

И тут для меня будто вспыхнул свет:

– Ага! Ты же забыл рассказать историю, тупица!

Я обрушил на Гудмена мощный шквал голых фактов – подсчеты, статистику, высшие показатели, прогнозы… Но я не потрудился придать им подходящую форму, чтобы они могли затронуть его эмоционально . Неудивительно, что он не ухватился за мое предложение!

«Тупица» было верным словом. Я ведь работаю в бизнесе развлечений! Кому, как не мне, понимать разницу между залпом сухих данных и захватывающей историей. Я продюсировал десятки фильмов и телепрограмм. До Mandalay я был и главой Columbia Pictures, и сопредседателем Casablanca Records and Filmworks, и генеральным директором Polygram Pictures, а также председателем и генеральным директором Sony Entertainment Pictures. Рассказывать людям истории, способные их тронуть, было сутью моей работы. Более того, в Школе театра, кино и телевидения Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе я обучал каждому аспекту этой работы магистров, будущих специалистов в сфере кино, бизнеса или юриспруденции. На первой же лекции я учил их отличать отупляющий шквал фактов от хорошо изложенной истории. Сколько раз я вдалбливал им, что именно не является историей!

...

История – это не перечень, не подборка, не презентация в PowerPoint, не доска, на которой маркером пишут цифры и стрелки. Не лекция, не декларация, не инструкция или правило, не манифест или подсчет, не план урока, не угроза, не статистика, не улика, не приказ. И не голые факты.

В то время как практически каждая форма человеческой коммуникации может содержать в себе историю, большая часть диалогов и речей не содержат ее и не являются ею.

В чем же принципиальная разница? Не-история способна обеспечить вас информацией, но история обладает уникальной возможностью направлять умы, сердца, ноги и деньги слушателей к рассказчику. Вспоминая то время в Дейтоне, я прихожу к выводу, что, не расскажи я тогда отличную историю, сейчас у меня и не было бы всех этих подсчетов, которые я предъявлял Гудмену!

Вначале Дейтон казался таким же броском наугад, каким «стопроцентным попаданием» выглядел Вегас. СМИ Огайо все как один поддерживали мнение, будто деградирующий городской центр – неисправимый паразит на теле штата, и вложить в него хоть цент – полная безнадега. Ряд дейтонских политиков полагали, что фанаты из пригорода просто не осмелятся въехать в центр ближе к ночи, в то время как сами окрестные жители едва ли смогут позволить себе такую роскошь, как поход на бейсбол. К тому же, по слухам, циркулировавшим в прессе, две эти культуры непримиримы и ни за что не станут собираться вместе в одной точке. Но мы разработали идеальную историю, которая перевернула эти представления.

Мы напомнили нашим слушателям сюжет фильма «Поле его мечты»: героя Кевина Костнера, Рэя Кинселлу, считают сумасшедшим из-за того, что он строит бейсбольную площадку посреди кукурузного поля. И я тотчас почувствовал, что зацепил их внимание. Тогда я распалил их воображение, нарисовав картину нового стадиона, становящегося отправной точкой для возрождения всего городского центра.

– Если мы построим его, они придут, – сказал я.

Наш рассказ заставил даже скептиков поверить, что новый стадион сможет перенаправить русло коммерции обратно в Дейтон. Объединившись, мы в самом деле могли создать место для достойного семейного досуга, на чем и специализируется Mandalay. И если мы преуспеем, город обретет уникальную новую историю и новый бренд.

Тот же самый рассказ – о воплощении «Поля его мечты» в реальной жизни – мы использовали, чтобы убедить проинвестировать проект Мэджика Джонсона и Арчи Гриффина. А затем продолжали пересказывать нашу историю, пока главы города не согласились провести муниципальную кампанию, как раз такую, какой я пытался добиться в Вегасе.

Разумеется, в случае Оскара Гудмена эта история уже бы не подошла. Следовало бы подготовить другую. Хоть я и додумался до этого слишком поздно, было очевидно: наполнение бренда «Лас-Вегас» в тот момент менялось. Пока он позиционировал себя как «семейный город», идея семейного стадиона подходила идеально, однако теперь основой городской политики стала новая концепция: «Что сделано в Вегасе, то должно в нем остаться». Поэтому, даже если б я вовремя осознал ключевую роль истории в нашем разговоре с мэром, добродушный уровень «G» уже не сработал бы – здесь нужен был более соленый уровень «R» [4] .

Увы, я вообще не позаботился подготовить ему историю. Кто, как не я, должен был догадаться! И тем не менее свел разговор к стандартной бизнес-процедуре с ее сухими данными и финансовыми выкладками. Цифры были так хороши, почему же мэр пропустил их мимо ушей?

Но это не мэр не использовал свой шанс, а я, и неоднократно. Я не сумел вызвать подлинный интерес у моего слушателя. И сам его не услышал. И не рассказал ему хорошую историю. Почему я был так недогадлив?

Я продолжал думать об этом… Возможно, причина в том, что я рассчитывал только на здравый смысл мэра и на его кошелек, а следовало метить прямо в сердце? В кинобизнесе такая стратегия изначально оказалась бы самоубийственной. Не обратишь внимания на сердца аудитории, и удар придется по твоему кошельку. Потому что, когда рассказываешь историю, сердце, эмоции – вот главная цель. Однако мой провал в Вегасе позволял предположить, что это правило распространяется не только на шоу-бизнес. Может, завоевание эмоций слушателя – решающий элемент успеха в любом бизнесе?