Расскажи, чтобы победить - Питер Губер

Этот рассказ помог мне превратить Джона из соперника в сотрудника. Она доказала ему, что я придерживаюсь ценностей, необходимых для победы. А мне она сейчас дает доказательства того, что подлинные герои и истории, приносящие успех, прячутся на каждом углу, ожидая, пока их расскажут.

2. Драма – двигатель истории

Итак, у нас есть герой. Но что вызывает прилив эмоций? Что околдовывает нас, заставляя нетерпеливо ждать продолжения? Драма – без малейших колебаний заверил меня Майкл Джексон.

В далеком 1991 м Джексон уже был силой, с которой приходилось считаться. Заключив с Sony новый 65 миллионный контракт на запись, он выпустил свой восьмой альбом «Dangerous», в который вошли синглы «Remember the Time» и «Black or White». Они оба уверенно держали первые места в поп-чартах. Я, как генеральный директор «Сони Пикчерз», руководил студийным производством этого альбома. Творческая энергия Майкла и его стремление к совершенству поражали меня до глубины души. Его трудолюбие не знало границ. Но когда наш главный «музыкальный актив» пригласил меня в свой дом в Энсино, желая обсудить свои планы заняться кино и телевидением, я крайне удивился. Да, о поп-музыке Майкл знал все, он это доказал. Но кино – совершенно другой фрукт. Он хотел и играть, и продюсировать. А это значит – рассказывать истории. Сумеет ли он?

Я даже не успел задать этот вопрос.

– И в кино, и в музыке нужно найти драму и правильно ее подать, – сказал Майкл. Затем посмотрел на меня долгим, пристальным взглядом и резко поднялся.

– Я вам сейчас покажу.

Он повел меня наверх, в холл перед своей спальней. Там мы остановились напротив огромного стеклянного террариума.

– Это Масклз [8] , – произнес Майкл.

Внутри террариума, обернувшись кольцами вокруг ветки, лежала большущая змея. По движению ее головы было видно, что она следит за чем-то в противоположном конце.

Майкл указал на предмет ее пристального внимания: за горкой древесных стружек пыталась спрятаться маленькая белая мышь.

– Это его друг? – с надеждой поинтересовался я.

– А что, похоже?

– Нет. Мышь дрожит от страха.

– Нам приходится кормить Масклза живыми мышами, а то он не станет есть. Мертвые не привлекают его внимания, – объяснил Майкл.

– Тогда почему же он просто не съест ее?

– А потому, что ему нравится играть. Сначала посредством страха он завладевает вниманием мыши. Затем ждет, нагнетая напряжение. И в конце концов, когда от ужаса она не сможет пошевелиться, он ее проглотит.

Да, змея заполучила внимание этой мыши, мышь – внимание змеи, а Майкл – мое.

– Это и есть драма, – заключил он.

– О, да! – согласился я. – Здесь есть все: и жизнь, поставленная на кон, и саспенс, и сила, и смерть, и добро, и зло, и невинность, и угроза. Смотреть не могу на это. И глаз не могу оторвать.

– Точно, – подтвердил Майкл. – Что случится дальше? Даже если мы знаем, что, нам неизвестно, когда или как.

– Может, мышь сбежит.

Майкл засмеялся своим странным высоким смехом.

– Может быть.

Если у меня и были сомнения насчет способности Майкла рассказывать истории, в тот день они испарились. Он рассказал мне настоящую, мощнейшую целенаправленную историю. И она ясно продемонстрировала мне: самый мощный магнит для слушателя – желание узнать, что же будет дальше .

Вернувшись в Лос-Анджелесский университет, я попросил Дэна Сигеля прокомментировать с позиции нейролога столь сильное воздействие драмы. Эмоции не возникают спонтанно, пояснил Сигель. И усилием воли их вызвать невозможно – спросите любого актера. Эмоции необходимо чем-то стимулировать.

– И этот стимул усиливается, если нам неизвестно: пума все еще там? Или: сможет ли вернуться космический корабль? Или: победит ли он в гонке? Между ожидаемым и неизвестным должно располагаться напряжение. Эмоциональное напряжение заставляет гадать: что случится, как повернутся события? Чем больше гадаешь, тем сильнее захватывается внимание. А чем больше внимания уделяешь истории, тем больше слышишь, замечаешь и запоминаешь.

Я был так загипнотизирован змеей и мышью в доме Майкла во многом из-за того, что между ними разворачивалась драма первобытных желаний и ужаса. Эта история закодирована в глубинах нашей ДНК, поскольку, если не в недавнем прошлом, то на одной из стадий эволюции человечества мы сами проживали ее. Мы сами были той слабой добычей, которая, дрожа, пряталась в пещере от притаившегося снаружи саблезубого тигра.

...

Конечно, большинство бизнес-историй не нуждается в таких коллизиях, как угроза жизни. Но и бизнес-истории срабатывают лучше, если в них желание вступает в конфликт со страхом.

Желание – базовый инстинкт человека. В бизнесе он может воплощаться в стремлении получить работу, мотивировать подчиненных, сохранить деньги, произвести впечатление на босса, успешно запустить продукт в продажу, укрепить бренд. Чем больше мы чего-то хотим, тем сильнее страх не получить этого. И это эмоциональное напряжение передается нашим слушателям, потому что каждый примеряет ситуацию на себя и ищет в ней личный интерес.

Дело не в количестве слов: даже самая короткая история может спровоцировать сильнейшее напряжение. Вот, к примеру, история, рассказанная мне не так давно Чарльзом Коллиером. С ее помощью он хотел мотивировать своих подчиненных, заняв пост президента телекомпании AMC, специализировавшейся на киноклассике, а также выпускавшей многосерийное ток-шоу Shootout («Разговор начистоту») – я вел его вместе с Питером Бартом.

Коллиер хотел направить компанию по новому пути, добавив в сетку вещания острые, резонансные шоу собственного производства, такие, как Mad Men («Безумцы»). Однако ему кое-что мешало. Большинство сотрудников были разобщены и ходили на работу только отсидеть положенное количество часов. Не сняв коллектив с этого «режима автопилота», Чарльз ни за что не смог бы изменить общий стиль организации. Поэтому он рассказал своим сотрудникам простую историю о том, как его родители в детстве заставляли его учиться играть на пианино, а он просто часами валял дурака, вместо того чтобы учиться, физически присутствуя в комнате, но духовно там ни разу не появившись. И лишь годы спустя понял, сколько времени потратил зря. Он упустил шанс овладеть техникой в достаточной мере, чтобы получать от игры настоящее удовольствие , и больше не имел такой возможности. Однако у него все еще оставалась возможность извлечь урок из этого опыта. Возможность измениться. Теперь полная вовлеченность в дело – не только физическая, но и эмоциональная – стала для него обязательной задачей. Не справишься с ней – проиграешь, теперь он это хорошо знал и рассказал об этом своим подчиненным. Чарльз тем самым намекал им: если вы не измените свой способ работы, значит, плевать вам и на свои должности, и на всю компанию – забирай, кто хочет. Коллиер знал: «Хорошая история – двигатель прогресса». На самом деле эта фраза стала основой для формирования нового бренда его кабельного телеканала.

История Коллиера отлично иллюстрирует одно из ключевых преимуществ целенаправленного рассказа. Стив Деннинг неоднократно говорил о нем с тех пор, как впервые занялся проблемой «административного сторителлинга» – использования устного рассказа в сфере управления. Деннинг – бывший директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, признанный эксперт по стратегиям лидерства и автор книг The Secret Language of Leadership («Тайный язык лидерства») и The Leader’s Guide to Storytelling («Руководство по сторителлингу для лидеров»), получивших массу премий. Я пригласил Стива на конференцию по искусству рассказа в 2008 году. В своем выступлении он особо подчеркнул, что лаконизм рассказа может дать лидеру преимущество в деловой обстановке.

– У вас может быть совсем мало времени, минуты или даже секунды. Но устный рассказ способен сделать свое дело даже в условиях временных ограничений, – сказал он.

Более того, Деннинг обнаружил: понимая, что сейчас последует история (не поток информации!), слушатель чаще всего встречает ее доброжелательно. Он расслабляется, быстрее концентрируется на словах говорящего. Не ерзает и не погружаются в эсэмэски, – я часто видел подчиненных и студентов за этим занятием во время лекции по стратегическому планированию или презентации в PowerPoint.

В условиях полной вовлеченности слушатели также более восприимчивы к эмоциональному заряду истории и человеческой правде, содержащейся в ней. Кстати, бизнес-аудитория будет даже больше доверять такому рассказчику, как Коллиер, который признает собственную уязвимость, чем кому-то, кто притворяется этаким богом менеджмента, неспособным на ошибку. Сказки о совершенстве приводят к драматическому провалу. Но если лидер использует подлинную драму, чтобы правдиво раскрыть суть важной для его бизнеса проблемы, у слушателей возникает ощущение, будто они открывают ее сами. Драма убеждает в том, что у рассказчика есть сердце.