Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари

к большим возможностям.

Для каждой смены работы определите, была ли она толчком или притяжением.

Тужься. "Это было взаимно". "Мне пора было уходить".

Тяни-толкай.      "Мой крупнейший клиент нанял меня". "Мой бывший босс взял меня на более крупную работу".

Рисуйте картины. Вы поймете, что поняли слова кандидата, когда сможете буквально представить их в своем воображении. Поставьте себя на их место.

Останавливайтесь перед знаками "Стоп". Если вы видите или слышите несоответствия, возможно, кандидат говорит неправду. В этом случае проявите любопытство и копните глубже. Думайте о себе как о биографе (положительном), а не как о журналисте-расследователе (отрицательном).

 

 

Фокусированное интервью

Это возможность привлечь других членов команды и получить более конкретную информацию о кандидате. Это интервью сфокусировано на результатах и компетенциях оценочной карты. Проявляйте любопытство после каждого ответа, используя схему "Что? Как? Расскажите мне больше". 3       Кандидатам (не менеджеру по персоналу) будет предложено провести 3 фокусированных интервью по 50 минут каждое. Мы разделили результаты и компетенции в оценочной карте на 3 раздела, чтобы каждый интервьюер мог сосредоточиться на одном разделе (⅓ результатов и ⅓ компетенций).

 

Постройте сцену:

Цель этого интервью - поговорить о       (заполните пробел, указав результаты и компетенции в оценочной карте, которые вы собираетесь рассмотреть).

 

Сценарий:

Сейчас мы поговорим о        (заполните пробел, указав следующий результат или компетенцию, которую нужно рассмотреть).

Каковы ваши самые значительные достижения в этой области за время карьеры?

Как вы оцениваете свои самые большие ошибки и уроки, полученные в этой области?

 

Расписание:

Типичный день собеседования.

 

800-830 утраСовещание по рекрутингу. Обратная связь с прошлой неделей.

830-900 утраСовещание интервьюеров. Вот что произойдет сегодня. Просмотрите оценочный лист, резюме кандидата, заметки по результатам отборочных собеседований и роли/обязанности на день.

845-900 утраЧлен команды приветствует кандидата и ориентирует его на предстоящий день. 900-1100 утраТоповое       собеседование. (1-2 часа)

1100 - полдень      Фокусированное интервью. Полдень-100 вечера Обед с       .

100-400 вечераФокусированные интервью (при необходимости)

(Если кандидат прилетает самолетом, мы проведем фокус-собеседование в тот же день. Если кандидат местный, то при успешном прохождении собеседования на высшем уровне мы пригласим его на следующую неделю для проведения целенаправленного собеседования. Однако если местный кандидат - суперзвезда, мы можем запланировать однодневный процесс и закрыть его в тот же день, при условии получения рекомендаций).

400-415pmВедущий благодарит кандидата и объясняет дальнейшие действия.

415-500pmP      ost-Mortem. Команда интервьюеров собирается для оценки оценочного листа. Менеджер по подбору персонала принимает решение о необходимости проведения референс-звонков или прекращении процесса.

 

 

Референс-интервью

Мы не пропускаем проверку рекомендаций!

Мы подбираем правильные рекомендации. Начальники, коллеги и подчиненные (иногда на 2-3 уровня ниже). Мы не используем рекомендательный список, который предоставляет нам кандидат.

Мы просим кандидата связаться с рекомендателями и организовать звонки.

Менеджер по подбору персонала проводит не менее 2 (но желательно 4) собеседований с референтами, а другие члены команды - еще не менее 1 (но желательно 3), итого 3 (но желательно 7).

 

Сценарий:

В каком контексте вы работали с этим человеком?

Каковы самые сильные стороны этого человека?

Проявите любопытство, используя схему "Что? Как? Расскажите мне больше".

Какие самые важные области для совершенствования были у этого человека в то время?

Очень важно говорить "тогда". Это позволяет людям говорить о реальных слабостях, предполагая, что к настоящему времени кандидат их улучшил. (В действительности прошлые результаты являются показателем будущих результатов).

Как бы вы оценили его/ее общую эффективность на этой работе по шкале от 0 до 10? Что в его/ее работе заставляет вас дать такую оценку?

Человек упомянул, что ему было трудно        на этой работе. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

 

Люди не любят давать отрицательные отзывы, поэтому прислушивайтесь к подсказкам. Слабая или квалифицированная похвала, равно как и нерешительность, - это повод для беспокойства.

 

От Дэнни Ана, основателя:

Спрашивайте о слабых сторонах или областях, в которых можно улучшить работу, во время собеседований и при обращении к специалистам. Люди отвечают более свободно, если вы говорите: "Люди не должны делать большинство вещей и должны сосредоточиться на том, где они могут преуспеть в своих сильных сторонах. Понимание слабых сторон демонстрирует самосознание".

Рейтинг:

Навыки и воля. Мы выбираем только тех кандидатов, чьи навыки (то, что они могут делать) и воля (то, что они хотят делать) соответствуют нашей оценочной таблице. Это и есть их профиль навыков и воли. По каждому пункту оценочного листа оцените волевые качества кандидата. Оценивайте на "А" только тех кандидатов, в отношении которых у вас есть более чем 90-процентная уверенность в том, что они могут и будут соответствовать всем результатам и компетенциям.

 

Красные флажки:

Вот на что следует обращать внимание во время собеседования, что сигнализирует о проблемах:

Кандидат не упоминает о прошлых неудачах.

Кандидат преувеличивает свои ответы.

Кандидат ставит себе в заслугу работу других.

Кандидат плохо отзывается о своих прошлых начальниках.

Кандидат не может объяснить перемещения по работе.

Их семья не хочет, чтобы они брались за эту работу.

Если речь идет о менеджерах, кандидату никогда не приходилось нанимать или увольнять кого-либо.

Кандидат больше заинтересован в вознаграждении и должности, чем в самой работе, и       .

Кандидат слишком старается выглядеть экспертом.

Кандидат не интересуется ни нами, ни другими. (Кандидат поглощен собой).

 

Выбор:

Обновите все карты показателей.

Оцените каждого кандидата.

Если у нас нет пятерок, перейдите к шагу 2: Источник.

Если у нас есть пятерка, мы нанимаем ее.

Если у нас есть несколько пятерок, мы ранжируем их и решаем нанять лучшую пятерку из них.

 

 

Продать

Главное - поставить себя на место кандидата. Узнайте, что их волнует. А затем позаботьтесь об этом сами. Большинство людей, как правило, заботятся о ...

 

Подходит.      Поделитесь "дорожной картой" компании, "дорожной картой" отдела и их индивидуальной "дорожной картой". Покажите, как то, к чему они стремятся, совпадает с тем, куда        уже идет.

Семья.      "Что мы можем сделать, чтобы эта перемена прошла как можно легче для вашей семьи?" Спросите об их семье. Узнайте их имена, возраст и т. д. Спросите, какие у них есть проблемы и потребности. Удовлетворите эти потребности. (В идеале - лично встретиться с членами семьи, узнать их потребности и удовлетворить их).

 

Свобода.      "Индивидуальная дорожная карта позволяет вам свободно принимать решения. Я не буду вами руководить". Предложите кандидату проверить ваши рекомендации, чтобы узнать, как с вами работать.

Fortune.      "Если вы достигнете своих целей, а мы, как компания, достигнем своих, то вы, вероятно, сделаете х в течение следующих 5-10 лет".

Веселье.      Вот что мы делаем для развлечения в        ...

 

Продажи происходят на протяжении всего процесса рекрутинга. Вот ключевые моменты, когда нужно поставить себя на место кандидата и решить вышеперечисленные проблемы:

Когда вы получаете

Когда вы проводите собеседование

Время между вашим предложением и согласием кандидата (обращайтесь к нему неоднократно в течение этого времени!)

Время между принятием кандидата и его первым рабочим днем (да, они еще не совсем здесь, продолжайте обращаться к ним!)

Первые 100 дней работы нового сотрудника (да, они все еще оценивают, продолжайте уделять внимание тому, что