Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Вариант № 3: выделяем «Очистку солнца от пятен» в отдельный проект, делаем субтопик «Исполнители», там размещаем субтопик «Иван Иванович», далее – субтопик «Лист поручений» и уже туда помещаем поручение о подборе поставщика лопат, а на координационном собрании заслушиваем всех исполнителей, имея перед глазами необходимые списки.

Если вы сформировали удобную структуру хранения и логику ее трансформации, то у вас появляется возможность делегирования этой работы. Например, вы можете поручить вести «Лист поручений» подчиненному и задать ему алгоритм: о чем, в каких случаях и в какое время он должен вас информировать.

А как правильно? Увы, готового ответа нет, есть ваше, и только ваше удобство охвата информации, обдумывания решений и управления их реализацией. Опыт внедрения моей технологии показывает, что редко удается сразу сформировать оптимальную структуру карты, но в процессе работе с ней и при понимании логики этой работы оптимальная конфигурация создается быстро, недели за две.

О картографии, хорошей и разной

Сколько карт можно и нужно создавать? Карта, по сути, представляет собой обычный документ в программе MindManager, поэтому мы можем создавать их в любом потребном количестве, но я рекомендую не торопиться. Начинайте с генеральной карты и наполняйте ее вводными, формируя их в различные проекты. Проектами в моей технологии могут быть и проекты как таковые (например, проект «Очистка Солнца от пятен», который играет важную роль в стратегии определенного календарного года), и просто определенные области ответственности.

Одной из стандартных обязанностей руководителя любого уровня является организация выполнения работ, что подразумевает регулярный анализ оптимальности организации тех или иных рабочих процессов (полный перечень обязанностей в области управления подчиненными вы можете найти в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя»). В рамках выполнения этой обязанности руководитель может и должен обдумывать и конфигурацию своей структуры, и распределение работ, и квалификацию подчиненных, и состояние рабочих регламентов, ибо все это и много чего еще влияет на то, насколько оптимально и производительно работает его структура.

Что из этого следует? У нас могут быть такие проекты: «Персонал», «Регламенты», «Обучение». Что еще? Каково ваше ви́дение, читатель?

Наличие такого топика-проекта не обязательно означает необходимости немедленной генерации грандиозных планов, но у вас появляется место, в которое вы можете помещать как свои мысли, так и различные внешние вводные, и уже по мере актуальности планировать комплекс тех или иных преобразований.

Или вы можете решить, что «проектами» будете называть не все топики первого уровня, а проекты как таковые, то есть выписанные комплексы взаимосвязанных действий, расположенные с учетом сроков, содержащие информацию об исполнителях и увязанные с ресурсами для их выполнения. В общем, что и как вы будете называть, дело ваше. Главное, чтобы термины были логичны и содержательны лично для вас.

На моих семинарах часто завязываются бурные дискуссии на тему уместности использования того или иного термина. Я такие дебаты всегда останавливаю. Для каждого информативны и ассоциативно понятны те или иные слова. Если же речь идет о компании и необходимо прийти к единой терминологии, то это вопрос важный, но вовсе не тот, который стоило бы решать в рамках открытой дискуссии прямо на семинаре. Более правильно было бы поручить человеку или группе разработку проекта глоссария, потом обсудить его и (тут тоже могут быть разные формы) по итогам обсуждения принять глоссарий за основу. Кстати, как не обсуждай, все довольны все равно не будут.

Итак, мы начинаем с генеральной карты и формируем удобную нам структуру. Другие карты я рекомендую создавать по мере того, как глубина структуры внутри одного из топиков первого уровня достигнет 4-х или более уровней. Это, как правило, приводит к тому, что объем информации в этом направлении становится столь велик, что его уже неудобно рассматривать в генеральной карте. В этом случае уместно создать отдельную карту. Всю информацию вы можете перенести, используя сочетание клавиатуры «Ctrl + C» (копирование в буфер) и потом «Ctrl + V» (вставка из буфера). В генеральной карте мы оставляем топик (назовем его «топик-вектором»), на котором написано название темы (например, «Очистка Солнца от пятен»), саму же карту «пристегиваем» к этому топику функцией «Гиперссылка». Таким образом, наша генеральная карта продолжает выполнять функцию «приборной панели», на которой мы можем видеть и держать под контролем все, что надо, и в любой момент погрузиться в интересующую нас тему на необходимую глубину.

Также никто не мешает нам вынести свои соображения по какому-либо вопросу на отдельную карту, после чего отправить ее коллегам, подчиненным или руководителю, снабдив «письмо счастья» своими комментариями относительно ожидаемых ответных действий.

К карте можно прикреплять любые документы из других программ, в том числе из Word и Excel, фотографии и тому подобное, а также присоединять письма из почтовой программы. Все это очень удобно для полноценной подготовки к совещаниям или встречам.

Одной из типичных ошибок во время выполнения первых трех процедур является увлечение созданием большого количества карт сразу. Если движение «от центра к периферии» позволяет вам хорошо удерживать в поле восприятия всю «карту боя», то обратный путь разрушает целостность и не позволяет видеть всю картину.

Результаты выполнения процедуры «Прорисовка карты боя»

• Вы создали информативную и живую «карту боя».

• Вы обеспечили себе возможности для анализа и оперирования информацией.

• Вы можете эффективно управлять результатами благодаря значительному повышению возможностей для делегирования и контроля.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Приучайте себя структурировать информацию по тематическим группам, объединенным обобщающими топиками.

• Не держите на виду информацию, которая не поддается систематизации, а собирайте ее в топики.

• Контролируйте свои ощущения от работы с картами и учитесь подмечать неудобства.

• По мере необходимости перекраивайте структуру карты так, чтобы хранение, поиск и обзор информации были комфортными и позволяли сохранять рабочую концентрацию.

• Присваивайте топикам информативные и ассоциативные для себя названия.

Основные тезисы главы 6

• Информация – «хлеб» руководителя, и надо заботиться о том, чтобы она находилась в нужной вам форме.

• «Картирование» информации позволяет вам видеть картину в целом, заходить в любые проекты на любую интересующую вас глубину и использовать, пополнять и поддерживать информационную базу.

• Пока вы сами не выбрали оптимальную структуру хранения информации, невозможно поручить кому-то ее сохранение, пополнение, поддержку или мониторинг.

• Вы можете создать любое количество карт, но начинать лучше именно с генеральной карты, формируя «дочерние» карты по мере необходимости и обеспечивая доступ к любому вопросу из генеральной карты.

• Удобная «панель управления» позволит вам эффективно делегировать и контролировать, что в свою очередь обеспечит получение результатов «руками сотрудников».

Глава 7

Процедура «Обустройство кабинета»

У всякой сложной проблемы есть решение: простое, всем понятное, удобное, и, конечно, ошибочное.

Закон Генри Луиса Менкена

Смысл выполнения процедуры

Процедура «Обустройство кабинета» является третьей и завершающей для успешного запуска технологии управленческого планирования. Именно три процедуры я рекомендовал выполнить единовременно, за 16 часов, в течение двух выделенных для этого дней.

И снова метафорическое сравнение. Представьте себе, что у вас есть рабочий кабинет, который обустроен с учетом ваших вкусов, предпочтений и удобств. Учтено все, вплоть до цвета и материала мебели, освещения, покрытия стен, цвета и фактуры гардин. В кабинете играет любимая музыка, в мини-баре – любимые напитки, на столе – любимая авторучка. И вид из окон открывается именно такой, как надо: на лес, море или город. В общем, все здесь вам нравится, все создает отменное рабочее настроение. Наверное, в таком кабинете работалось бы хорошо. Продуктивно. А если при входе в кабинет или при подходе к рабочему столу возникает чувство осознанного или неосознанного раздражения, то и работать вы будете словно из-под палки.