100 способов мотивации - Стив Чандлер

– А вы говорили с ними о том, что такое ответственность? – спросил у него Скотт.

– Вообще-то нет.

– Давайте немного поиграем в слова. Я назову вам слово, а вы скажете первое, что придет вам в голову. Идет?

– О боже, ну хорошо.

– Это очень полезная игра. Обещаю.

– Ладно, давайте. Что за слово?

– Что первое приходит вам в голову, когда вы слышите слово «ответственность»?

– Обязательство, – ответил адвокат.

– Замечательно, – сказал Скотт. – Теперь давайте разобьем слово «ответственность» на части. В буквальном переводе оно означает «способность реагировать» (от англ. to respond – реагировать, отвечать, нести ответственность, ability – способность). Способность что-то делать! То есть ответственность не имеет никакого отношения к обязательствам, функциям, бремени, долгу, вине или другим негативным словам, которые ассоциируются у нас с этим понятием и несут в себе пугающий подтекст. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники умели брать на себя ответственность, то должны ясно себе представлять – и объяснить это им, – что ответственность не имеет ничего общего с теми словами, которые я только что назвал. Это способность реагировать, способность что-то делать. Просто скажите своим сотрудникам, что вы в них верите, не сомневаетесь в их способностях и всегда готовы поддержать.

Как-то Стива Хардисона – выдающегося коуча, с которым нам довелось вместе работать и о котором мы много писали в своих предыдущих книгах, пригласили на собрание совета компании, которой он собирался оказывать коучинговые услуги. Первый пункт повестки дня гласил: «Кто виноват в том, что мы купили компьютерную систему за 100 тысяч долларов, которая оказалась кучей хлама?»

Президент повернулся к вице-президенту и сказал:

– Джо, это только твоя вина!

Джо мгновенно отпарировал:

– Нет, не моя. Я не разрабатывал спецификации. Это делал Джон!

Тут встрепенулся Джон:

– Постойте, постойте! Я не выбирал этого поставщика. Это все Роза.

Роза в свою очередь заметила:

– Я всего лишь давала рекомендации, но решения не принимала.

И так они продолжали ходить по замкнутому кругу, перекладывая ответственность с одного на другого.

Наконец Хардисон не выдержал и прервал заседание:

– Можно мне сказать пару слов? – обратился он к президенту компании.

– Конечно.

– Я несу ответственность за компьютерную систему, – заявил Хардисон.

– Что? – воскликнул президент. – Мы вас даже не знаем! Зачем вы говорите всякие глупости?

– Ну, – ответил Хардисон, – кто-то же должен взять на себя ответственность.

– О, да, – ответил президент.

Как только Хардисон взял на себя ответственность за компьютерную систему, он сумел перевести дискуссию в другое русло: как решить возникшую проблему. Это и есть настоящая способность реагировать в противовес способности обвинять.

Еще один из наших коллег коучей начинал свою карьеру в качестве торгового агента информационной компании. Меньше чем за два года он стал ее управляющим. Когда его спросили, как ему это удалось, он сказал: «Я считал ее своей компанией с самого первого дня. Если я видел бумажку на полу, то поднимал ее сам или просил это сделать кого-нибудь из сотрудников. Если в каком-то из подразделений компании возникали проблемы, я включался в работу и помогал ее наладить, даже если технически это и не входило в мои обязанности. Через некоторое время меня попросили занять пост управляющего, но я принял на себя ответственность за компанию задолго до этого».

Так что если вы хотите в один прекрасный день стать управляющим компанией, начните с того, чтобы прямо сейчас взять на себя 100-процентную ответственность за эту компанию. Ничто так не мотивирует людей, как подобный поступок.

76. Не пренебрегайте коучингом

Учитель влияет на вечность. Он никогда не может сказать, где заканчивается его влияние.

Генри Б. Адамс, американский историк

Великие коучи всегда цитируют своих наставников. В наше время большинство руководителей крупных компаний имеют коучей – бизнес-тренеров или индивидуальных коучей, – которые помогают им повысить уровень личной эффективности и качества жизни.

Основная задача коучинга – помочь руководителю раскрыть свои сильные стороны и найти им успешное применение в повседневной деловой жизни. Все великие актеры, танцоры и спортсмены обязаны своими успехами прежде всего своим коучам, которые поддерживали и обучали их на протяжении всего пути. Сначала концепция коучинга нашла применение в спорте и шоу-бизнесе, поскольку считалось, что в этих областях нужно всегда быть на высоте. Бизнес оставался просто бизнесом.

Теперь благодаря развитию коучинговых услуг бизнес-лидеры имеют те же возможности в раскрытии собственного потенциала, что и спортсмены или актеры. Коучинг делает эти возможности сознательной частью деловой карьеры руководителя. «Я абсолютно уверен в том, что без коучинга люди никогда не смогут достичь максимума своих способностей», – сказал Боб Нарделли, бывший президент компании «home Depot». Если вы руководитель, не пренебрегайте коучингом. Нет смысла проходить этот путь в одиночку только для того, чтобы кому-то что-то доказать.

77. Сделайте свой каждый день шедевром

Зачем обретать бессмертие человеку, который не может эффективно использовать полчаса времени?

Ралф Уолдо Эмерсон

Способность мотивировать людей напрямую зависит от того, насколько мы дорожим каждым прожитым днем. Что мы можем сделать сегодня?

Джон Вуден был одним из самых выдающихся баскетбольных тренеров всех времен. Его команда Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLa) 10 раз за 12 лет становилась национальным чемпионом. Основу жизненной и тренерской философии Вудена составляла одна мысль, одно предложение, которое в детстве сказал ему отец: «Сделай свой каждый день шедевром».

Пока другие тренеры пытались натаскивать своих игроков к будущим ответственным соревнованиям, Вуден всегда жил сегодняшним днем. Он относился к каждой тренировке так, как будто это была игра национального чемпионата. Вуден считал, что нет причин не сделать каждый новый день лучшим днем своей жизни. Он хотел, чтобы игроки его команды каждый вечер могли сказать себе: «Сегодня я сделал все, на что был способен».

Большинство из нас, к сожалению, живут по-другому. Мы живем будущим, потому что именно там, как нам кажется, и находится наше счастье. Мы живем прошлым, потому что в нем остались наши проблемы. Но ведь все, что с нами происходит – происходит сейчас, в настоящем. И лидерство тоже.

Секрет успешного лидерства заключается в желании совершать невозможные вещи и делать это сейчас. Сегодня это ваша жизнь в миниатюре. Вы «родились», когда проснулись, и «умрете», когда пойдете спать. Именно так и можно прожить всю свою жизнь за один день. Вы все еще хотите ходить по офису и жаловаться своим подчиненным на то, что у вас плохой день? Когда они увидят, что каждый свой день вы стараетесь сделать шедевром, они последуют вашему примеру как в жизни, так и в работе.

78. Загляните внутрь себя

Ваше видение станет отчетливым только тогда, когда вы сможете заглянуть в глубь своего сердца. Тот, кто смотрит наружу, всего лишь мечтает, кто смотрит внутрь – пробуждается.

Карл Юнг

Большинство менеджеров и руководителей подсознательно используют западную модель командного лидерства. Это неэффективная модель.

Скотт обучался кунг-фу на Тайване, и его инструктор рассказал ему о том, что каждый человек обладает огромными внутренними ресурсами для достижения своих целей. Многое из того, чему Скотт научился в боевых искусствах, потом ему пригодилось в юридической практике.

***

Скотт вспоминает:

– Когда я был на Тайване и в Соединенных Штатах, то видел выступления великих мастеров кунг-фу, которые могли, к примеру, потушить три свечи с расстояния 12 дюймов. Между их лицом и свечами помещалось прозрачное стекло, чтобы свечи было невозможно задуть. Медленное направленное движение кулаком – и свечи гасли. Один из моих друзей, обладатель черного пояса по карате, с которым мы вместе смотрели это представление, повернулся ко мне и спросил:

– Скотт, ты же занимался кунг-фу?

Я ответил:

– Немного.

– Как они это делают? – спросил он. – У меня черный пояс по карате, и мы должны уметь потушить свечу одним сильным ударом. Но нам разрешается подойти к ней максимально близко. Это физически невозможно сделать с расстояния 12 дюймов даже самым сильным ударом, не говоря уже о медленном движении. Как они это делают?