100 способов мотивации - Стив Чандлер

Слишком серьезным людям не хватает радости, креативности, новых идей, интуиции, хорошего настроения, жизненной энергии и смеха, который сближает людей. Не удивительно, что они терпят неудачу во всех делах. Каждый раз, воспринимая что-либо слишком серьезно, мы находим способы подсознательно избегать этого на протяжении дня. Мы, как дети, сопротивляемся всему серьезному.

Уоррен Беннис, один из самых признанных американских экспертов в области лидерства, в своей книге «Как становятся лидерами» подчеркивает разницу между лидером и менеджером: «Лидер – инноватор, менеджер – администратор. Лидер концентрирует внимание на людях, менеджер – на системе и структуре. Лидер вдохновляет, менеджер контролирует. Лидер – личность, менеджер – хороший солдат. Лидер обладает долгосрочным видением, менеджер – краткосрочным».

Дж. К. Честертон как-то сказал, что ангелы могут летать только потому, что они легко к себе относятся. То же можно сказать и о лидерах.

67. Выполняйте все мелкие обещания

Великие дела совершаются не одним рывком, а серией мелких, взаимосвязанных между собой действий.

Винсент Ван Гог

Людей мотивируют те, кому они доверяют.

Доверие сотрудников завоевать нетрудно. Вы обязаны это сделать, поскольку оно является важнейшим фактором мотивации. Вам следует взять себе за правило никогда не опаздывать на свои собрания. Никогда. Иначе утратите доверие семи из 10 своих сотрудников, поскольку они решат, что вы не умеете держать свое слово.

Мы объяснили это Джеффу, потому что, наблюдая за его работой как руководителя, заметили, что он не выполняет мелкие обещания.

– Не велика беда! – ответил Джефф. – Подумаешь, опоздал немного или забыл кому-то сделать парковочный талон. Я – стратег. Мне некогда заниматься такими мелочами.

– Вы же даете слово, Джефф. И если не выполняете мелкие обещания, вам никто не доверит крупное дело.

– Хорошо. Что я должен сделать? Стать тем, кем не являюсь? Сделать трансплантацию личности? Принимать какие-нибудь чудодейственные пилюли для улучшения концентрации внимания?

– Вы должны выполнять все, что пообещали своим сотрудникам. Если вы сказали, что позвоните завтра, значит, должны позвонить. Если сказали, что сделаете документы к пятнице, значит, кровь из носу, но должны это сделать. И так во всем, что касается обещаний. Доверие строится на мелочах, и они зачастую важнее, чем крупные дела.

68. Делегируйте полномочия

Когда я готовлюсь кого-то убедить, то треть времени трачу на обдумывание того, что собираюсь сказать, а остальные две трети – на то, что мне могут ответить.

Авраам Линкольн

Подчиненные всегда испытывают скрытый страх в общении с руководством. Если я как руководитель этого не понимаю, мне будет крайне сложно заключить соглашение со своими сотрудниками. А мотивация – это управление соглашениями.

Итак, моя цель – заключить соглашение. Это может быть соглашение о повышении производительности труда, о выполнении какого-то задания, об улучшении дисциплины или о более внимательном отношении к клиентам.

Но есть одна причина (теперь вы уже знаете какая, но на всякий случай даю подсказку: страх), по которой человек по другую сторону стола будет сопротивляться и уходить от любых соглашений со мной. А поскольку я понимаю эту причину, то должен всегда думать об одном: как мне устранить ее?

Даже самые великие гипнотизеры не смогут приступить к работе с пациентом, если его не удалось расслабить. Когда человек напряжен, он не поддается уговорам, внушению, гипнозу и т. п. Большинство руководителей, пытаясь заключить соглашение со своими подчиненными, вызывают у них еще больший страх, чем только усугубляют ситуацию.

Так как же заключить соглашение с сотрудником, не нажимая на его точки страха и не вызывая у него защитную реакцию? Задавайте ему вопросы, потому что через них вы проявляете уважение к его мыслям и чувствам. Некоторые думают, что если человек выражает несогласие и стоит на своем (возражает, защищается и т. п.), значит, у него сильный характер. «О да, это крепкий орешек! Он знает, чего хочет. Его так просто не перетянешь на свою сторону». Неправда. Этот «орешек» просто напуган.

Люди не желают, чтобы вы продавали им свои идеи, они хотят продавать идеи сами, стремятся к тому, чтобы это была их идея, а не ваша. Это и есть секрет успешной мотивации.

Предположим, вы хотите, чтобы один из ваших подчиненных вовремя сдавал отчеты. Если вы скажете ему властным тоном: «Мне надо с вами серьезно поговорить по поводу отчетов. Вы постоянно сдаете их позже срока», то за этим последует оборонительная реакция и страх: «У меня не было возможности предоставить их вовремя, потому что компьютерная система два дня не работала. Мы и так неплохо справлялись, учитывая ситуацию, намного лучше, чем можно было бы ожидать в таких условиях».

Ваш работник защищается, поскольку боится, что его будут ругать за плохую работу или вообще уволят. А все, что вы сделали, единственная ошибка, которую совершили, – это со всей силы нажали на его кнопку страха и вызвали ответную защитную реакцию.

Если вы не догадываетесь о том, что происходит с сотрудником, то с большой долей вероятности можете нажать и на другие его кнопки. Например, вы можете сказать:

– В другом отделе тоже не работала компьютерная система. Тем не менее они сдали отчеты вовремя.

Теперь он будет еще больше встревожен и напуган.

– Да, но у них больше работников. У нас не хватает людей. Это постоянная проблема.

Чем больше вы давите, тем больше сотрудник сопротивляется. Чем больше вы наступаете, тем больше он защищается. Чем больше работник защищается, тем меньше вероятность того, что на следующей неделе он заполнит отчеты вовремя. А ведь именно этого вы от него и хотели. Но сами сделали это невозможным.

Это свойство человеческой натуры – отвечать действием на противодействие – разрушает браки, снижает эффективность работы и создает напряженность в коллективе. Руководитель должен задавать мягкие вопросы и предоставить возможность своим сотрудникам думать, говорить и принимать самостоятельные, осознанные решения. Именно так и работает мотивация.

69. Не забывайте дышать

На войне, как и в мирное время, человеку требуются весь его разум. Его не бывает слишком много. Наш мозг питается кислородом, который вместе с воздухом поступает в легкие, а затем проникает в кровь и переносится в головной мозг. Любой дурак может удвоить объем своих легких.

Джордж С. Паттон

Скотт Ричардсон вспоминает, как он узнал о роли дыхания в успешной работе руководителя. Да, да, дыхания, так что не забывайте дышать.

***

Вообще-то Родней Меркадо никогда об этом не говорил, но я заметил, что во время игры на скрипке он дышал максимально глубоко. Тогда я решил, что буду делать то же самое. Именно после этого я понял, насколько важно дыхание для нашей энергии, внимания и концентрации.

Перед началом исполнения я делал глубокий вдох, затем кланялся публике и делал глубокий выдох. После этого я опять глубоко вдыхал и начинал дышать в унисон с музыкой. Я и сейчас так делаю.

Энергия и выразительность (любимое слово Меркадо) исполнения – это именно то, что производит впечатление на слушателей.

***

Наши энергия и выразительность действий (или ее отсутствие) находятся в постоянном поле зрения подчиненных. Их подсознательные психологические установки часто зависят от того, как мы себя ведем, насколько выразительны наши движения и речь. Вот почему мы должны научиться руководить с энтузиазмом, а для этого нужно правильно дышать. Вдохнули-выдохнули, опять вдохнули – только еще более глубоко – и почувствовали новый прилив воодушевления и жизненных сил. Не случайно слово «вдохновлять» происходит от слова «вдох». Так что хватит целый день пыхтеть над бумажками или за компьютером, закрывшись у себя в кабинете. Это никого не вдохновляет.

70. Знайте, что у вас есть время

Начните с необходимого, затем делайте возможное и неожиданно вы сможете выполнить невозможное.

Святой Франциск

Большинство менеджеров целый день занимаются мелкими делами. Они начинают свой день с самых простых и легких задач. Без конца проверяют почту и подсознательно спрашивают себя: «Какие задачи – только не слишком сложные – я мог бы сейчас решить? Чем бы таким заняться, чтобы производить впечатление настоящего руководителя? Если бы кто-нибудь сейчас за мной наблюдал, назвал бы он меня настоящим руководителем? Я делаю то, что необходимо делать; рано или поздно, это все равно должно быть сделано».