Стратегический маркетинг - Harvard Business Review (HBR)

Это звучит просто: поднимите капитал своего бренда и смотрите, как на вас обрушится богатство. Но многие компании спотыкаются, пытаясь управлять работой своих брендов.

Взгляните на компанию Levi-Strauss. В середине 1990-х годов компания запустила свою систему оценки капитала бренда, которая показала, что привлекательность их флагмана, джинсов 501, ускользает. Но реакция на полученные данные была ошибочной: компания слишком долго собиралась и слишком мало потратила на маркетинговую кампанию, которая должна была восстановить капитал бренда. Что еще хуже, рекламные слоганы компании Levi-Strauss, адресованные целевой молодежной аудитории, промахнулись. Их доля рынка сократилась.

Чтобы укрепить ваш бренд, Келлер предлагает использовать отчетную карточку бренда – инструмент, показывающий, насколько сильно развиты в вашем бренде 10 свойств, характерных для сильнейших брендов мира. Например, насколько хорошо ваш бренд поставляет блага, которые по-настоящему хотят получить покупатели? Насколько прочно вы позиционируете его в сравнении с конкурентами? Насколько вы последовательны в своих рекламных сообщениях о бренде?

Используйте отчетную карточку бренда, и вы обнаружите, какие действия вам нужно предпринять, чтобы максимизировать капитал вашего бренда. Награда? Постоянная преданность вам ваших клиентов – и доходы, которые приходят вместе с этим.

Идея на практике

Оцените свой бренд

Келлер советует оценивать свой бренд по следующим свойствам.

Бренд сохраняет актуальность. В сильных торговых марках бренд-капитал определяется как реальным качеством товара или услуги, так и различными нематериальными факторами. К последним относятся: «образ потребителя» (тип людей, использующих данный бренд); «образ потребления» (тип ситуаций, в которых бренд используется); тип личности, которую олицетворяет бренд (искренний, заинтересованный, компетентный, строгий); ощущения, которые бренд старается вызывать у потребителей (основательность, тепло); а также тип отношений с клиентами, на создание которых ориентирован бренд (постоянные, случайные, сезонные). Сильные бренды сохраняют лидерство в своей области, не теряя главных преимуществ и адаптируя нематериальные активы к требованиям современности.

Например, компания Gillette вкладывает миллионы долларов в исследования и разработки, чтобы обеспечить максимальное использование технологических достижений при изготовлении лезвий для бритв, привлекая внимание к принципиальным новшествам с помощью создания суббрендов (Trac II, Atra, Sensor, Mach3) и обращая внимание на самые незначительные усовершенствования и модификации (Atra Plus, SensorExcel). Наряду с этим Gillette создает ощущение превосходного качества своей продукции с помощью неизменного рекламного лозунга «Gillette – лучше для мужчины нет», который сопровождается эволюционирующими в соответствии с духом времени образами работающих и отдыхающих мужчин.

В наше время имидж можно формировать далеко не только с помощью традиционных средств: рекламы, логотипа или лозунга. Актуальность в условиях современного рынка становится более широким и глубоким понятием. Все больше восприятие потребителями образа компании в целом и ее роли в обществе влияют и на мощь бренда. Это подтверждает пример корпоративных брендов, которые поддерживают исследования в области лечения рака молочной железы или современные образовательные программы.

В основе стратегии ценообразования лежит восприятие потребителями стоимости продукта. Добиться правильного соотношения качества продукта, дизайна, характеристик, затрат и цен очень трудно, но усилия того стоят. Многие менеджеры, к сожалению, не представляют, как цена товара может и должна соотноситься с мнением потребителя о продукте, поэтому устанавливают слишком высокие или слишком низкие цены. Например, применяя стратегию ценообразования на основе потребительской стоимости к моющему средству для посудомоечных машин Cascade, компания Procter & Gamble изменила формулу, чтобы снизить издержки. Это неблагоприятно отразилось на эффективности продукта при определенном, хотя и несколько нетипичном, качестве воды. Ее конкурент, Lever Brothers, тут же отреагировал, подвергнув сомнению основное свойство Cascade придавать «идеальную чистоту» тарелкам. P&G пришлось вернуться к прежней формуле. Отсюда следует урок: ценообразование на основе потребительской стоимости не должно осуществляться в ущерб бренду. Известный переход Procter & Gamble к «стратегии низких цен», напротив, позволил привести цены в соответствие с потребительским восприятием стоимости продукции при сохранении приемлемого уровня прибыли. Фактически в следующем после перехода к стратегии низких цен (и постоянной работе над рационализацией производства и снижением затрат) финансовом году компания сообщила о самых высоких показателях прибыли за 21 год.

Бренды правильно позиционированы. Хорошо позиционированные бренды занимают отчетливую нишу в сознании потребителей. Их сходства или отличия очевидны и легко определимы, что выделяет их среди конкурирующих марок. В этом смысле наиболее успешные бренды находят свое место, создавая «точки паритета» в тех сферах, где пытаются найти преимущества их соперники, и «точки различий», чтобы добиваться превосходства над ними. Например, такие бренды, как Mercedes-Benz и Sony, держат бесспорное первенство в превосходном качестве продукции и соответствуют конкурентам по уровню сервиса. Компании Saturn и Nordstrom опережают конкурентов в отношении услуг и удерживают при этом собственный уровень качества. Calvin Klein и Harley-Davidson отличают конкурентные «образ потребителя» и «образ потребления», при этом они предлагают сопоставимые или даже лучшие характеристики изделий. Пример Visa особенно нагляден для характеристики бренда, менеджеры которого понимают, что такое позиционная игра. В 1970-е и 1980-е American Express оставался выдающимся брендом на рынке кредитных карт благодаря ряду чрезвычайно эффективных маркетинговых программ. Их лозунг, гласящий, что «членство дает определенные преимущества», стал обозначением статуса, престижа и качества. В ответ на это Visa ввела «золотые» и «платиновые» карты и начала агрессивную маркетинговую кампанию с целью поднять статус своих карт до уровня карт American Express. В то же время компания создала обширную систему торговой доставки, чтобы выделить свои услуги среди остальных максимальным удобством и доступностью для клиентов. Сюжеты ее рекламных кампаний демонстрировали знаменитые рестораны, курорты или ситуации, когда American Express не принималась, в сопровождении слов: «Visa. Везде, где вам хотелось бы побывать». Такой вдохновляющий слоган тонко подчеркивал как доступность, так и престиж бренда и помогал очертить его внушительные позиции. Так Visa стала картой для семейных и личных покупок, частных поездок и развлечений и даже для заграничных путешествий, которые прежде были вотчиной American Express. Конечно, брендинг не статичен и становится еще сложнее, когда в игру вступает несколько категорий продукта. Удачное сочетание «точек паритета» и «точек различия» для бренда в одной категории может оказаться неподходящим для того же самого бренда – в другой.