Управление персоналом - Коллектив авторов

Недавно я работала с молодым менеджером, настолько привыкшим сражаться с постоянной лавиной проблем, что не стремился выделить хоть какое-то время на работу над стратегическими инициативами, которые мы с ним определили. Когда я усилила свое давление, он признался, что всегда начеку в ожидании кризиса. «Вдруг я отвлекусь, а в этот момент произойдет нечто непредвиденное и я не смогу помочь и разочарую кого-то?» — спросил он. Когда я заметила, что он всегда может отложить свои стратегические размышления, если случится что-то действительно из ряда вон выходящее, он как будто испытал облегчение. И все равно идея выделения особого времени на размышления о бизнесе в целом представлялась ему какой-то прихотью, не слишком полезным времяпрепровождением — несмотря на то что перед его группой стояла задача существенно повысить производительность в следующем году, а он ничего не делал для этого.

Старшие менеджеры могут помочь новичкам, убедительно разъяснив им, что стратегическое мышление — это необходимое условие дальнейшего карьерного роста. Для тех, кто впервые оказался на управляющей позиции, 10% работы — это стратегия, а 90% — тактика. Однако по мере продвижения по корпоративной лестнице это соотношение в корне меняется. Чтобы достичь успеха на следующем уровне, руководитель должен продемонстрировать способность думать и действовать стратегически. Вы можете воспользоваться вышеупомянутыми регулярными встречами, чтобы помочь вашим менеджерам научиться видеть картину в целом и мыслить более масштабно. Не позволяйте им просто отчитываться о текущих результатах и двигаться дальше. Задавайте вопросы о том, как были достигнуты эти результаты. Например: «Какие рыночные тенденции могут повлиять на работу вашего отдела в следующем полугодии? Расскажите мне, как на эти тенденции реагируют конкуренты?» Не давайте им убаюкивать вас рассказами о том, какую замечательную подготовку получают их подчиненные, — задайте вопрос: «Какими дополнительными навыками они должны овладеть, чтобы увеличить производительность в следующем году на 25%?» Если ответы вас не удовлетворяют, объясните, что вы ждете от них более детального анализа на эту тему: они не обязаны всегда иметь на все готовые ответы, но должны полностью погрузиться в процесс стратегического мышления.

Молодые менеджеры обычно концентрируются на деятельности, а не на целях. Это происходит потому, что деятельность конкретна и может быть осуществлена быстро (например, проведение семинара по совершенствованию навыков продаж для сотрудников отдела), а достижение целей, как правило, требует более длительного времени (например, реальное повышение эффективности работы продавцов). Старший менеджер может помочь новичку мыслить стратегически, попросив его сформулировать цели в письменном виде, четко отделив их от деятельности, необходимой для их осуществления. Акцент на упорядоченное представление целей поможет вашим новым (и не очень новым) менеджерам организовать свое стратегическое планирование. Очень часто они игнорируют важные, но нематериальные цели (например, развитие и обучение подчиненных), так как эти цели с трудом поддаются измерениям. Фиксация целей в письменном виде с описанием конкретных шагов, необходимых для их осуществления, сделает их более зримыми. Менеджеры, умеющие ставить перед собой четкие цели, менее склонны тратить все свое время на тактические шаги. «Прописывание» ими целей поможет вам убедиться в том, что они размышляют о правильных вещах и эффективно задействуют ресурсы своей команды.

Обеспечение конструктивной обратной связи

Человеку свойственно избегать конфронтаций, и большинство испытывают неудобство, когда вынуждены указывать кому-то на ошибки в поведении или действиях. Неопытные менеджеры — не исключение. Они часто стремятся избежать обсуждения важных проблем со своими подчиненными. Типичный сценарий выглядит так: сотрудник испытывает сложности с достижением установленных целей или неправильно ведет себя на совещаниях — сидит в сторонке и надеется, что все каким-то чудесным образом исправится само собой. Члены команды испытывают разочарование от его бездействия. Простая проблема с результативностью превращается в серьезный подрыв доверия. Когда руководитель наконец решается указать подчиненному на его ошибки, тот в ответ начинает яростно защищаться.

Большинство неопытных менеджеров слишком долго откладывают разговор с подчиненными о существующих проблемах. Вышестоящий руководитель может помочь им, создав среду, в которой конструктивная критика и обратная связь будут восприниматься не как порицание, а как путь к повышению эффективности деятельности. Процесс начинается с обратной связи, которую вы предоставляете своим менеджерам, честно отзываясь об их собственном развитии. Самый простой вариант — попросить их самих признать свои слабые стороны до того, как возникнет проблема. К примеру, после удачного отчета о деятельности отдела вы можете сказать своему новому менеджеру: «Мне кажется, вас здесь ждет большое будущее, поэтому очень важно честно поговорить о том, о чем вы бы мне говорить не хотели. Что подрывает вашу уверенность? Что мы можем сделать, чтобы вы оказались готовы к открывающимся перед вами возможностям?» Вы, возможно, удивитесь, узнав, насколько точно большинство хороших работников знают, какие именно качества им следует развивать в себе. Однако, скорее всего, они не будут предпринимать никаких конкретных шагов сами, если вы не поднимете этот вопрос.

Естественно, темы, которые ваш менеджер должен обсуждать со своими подчиненными, не всегда будут приятными и простыми. Вы должны воспитать в нем готовность сделать все для того, чтобы помочь подчиненным достичь поставленных целей. При таком отношении даже самые неприятные личные вопросы становятся доступными для обсуждения.

У одного из моих клиентов в подчинении была успешная, опытная руководительница отдела, которая никогда не помогала своим сотрудникам и была очень недовольна тем, что ее не повышают. Ее руководитель конструктивно подошел к решению этой проблемы. Чтобы добиться нормальной обратной связи, он поделился с руководительницей своими соображениями о ее личных целях. «Я понимаю, что вы волнуетесь из-за непривычной для вас роли управленца, и очень хочу вам в этом помочь. Но я не могу сделать этого, если я не буду до конца честен с вами. Одна из главных задач менеджера — развивать способности подчиненных. По вам не скажешь, что вы довольны такой ролью. Можем ли мы вместе что-то сделать с этим?» Никакого внушения чувства вины, никаких проповедей — просто четкое и понятное предложение помощи в том, что человеку действительно нужно.

Мы разработали этот подход, организовав с моим клиентом сеанс мозгового штурма на тему того, как следует предлагать критическую обратную связь. Такие сеансы часто помогают молодым менеджерам понять: сложные проблемы, связанные с личностью сотрудника, можно разбить на простые бизнес-задачи. В случае с этой сотрудницей, не желавшей помогать другим, нужно было обсуждать не ее отношение, а ее действия. Порекомендовать изменить действия гораздо легче, чем отношение. Никогда не забывайте старинную поговорку: невозможно попросить человека изменить себя, но можно попросить его изменить поведение.

Старшие менеджеры должны делиться с новичками методами ведения сложных разговоров. Одна дама-менеджер, с которой я работала, начинала защищаться и оправдываться, как только кто-нибудь из сотрудников высказывал сомнение в ее суждениях. В результате она сама придумала простой и быстрый способ реагирования с помощью набора вопросов типа: «Вы можете объяснить мне подробнее, что хотите сказать?» Эта простейшая методика давала ей время собраться с мыслями для продуктивной беседы, не уходя в оборону. Она достаточно глубоко прочувствовала ситуацию, чтобы самостоятельно найти выход.

_____________________________________

Делегирование, стратегическое мышление, коммуникация — такой набор выглядит как азбука менеджмента. И это действительно так. Но именно данные базовые элементы часто оказываются для новичков камнем преткновения. При этом они настолько очевидны, что вышестоящие руководители часто воспринимают их как должное. Это большая ошибка: огромное количество людей не способны сами развить в себе необходимые навыки — причем не только новоиспеченные менеджеры, но и вполне опытные. Компания, помогающая своим молодым менеджерам развивать эти навыки, получает значительные преимущества перед конкурентами.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2002 года.

Что делают лучшие менеджеры

Маркус Бакингем

«Лучший начальник, который у меня когда-либо был!» Наверняка большинство из нас слышали или сами произносили эту фразу, но что она, в сущности, означает? Что отличает лучшего руководителя от среднестатистического? Качествам менеджеров и лидеров, а также разнице между этими понятиями посвящено огромное количество литературы, однако там практически ничего не сказано о тысячах повседневных решений, которые позволяют первым и вторым добиваться результатов от подчиненных и завоевывать их преданность. Так что же на самом деле делают лучшие?