Управление персоналом - Коллектив авторов

Начальник может даже заранее мысленно провести беседу с подчиненным. Если я говорю ему то-то и то-то, что он мог бы на это ответить? Да, конечно, он может сказать, что это не его вина и что это клиент повел себя неразумно. Действительно ли эти оправдания не заслуживают внимания? Может быть, он прав? А при иных обстоятельствах я отнесся бы к этим оправданиям с бо́льшим доверием? Если я все-таки считаю, что прав, как я могу помочь ему увидеть ситуацию в нужном свете?

Руководитель должен также психологически подготовить себя к тому, чтобы быть способным воспринять точку зрения сотрудника, даже если тот активно возражает ему, не признавая доказательства своей плохой работы убедительными. Начальнику легче будет воспринимать возражения подчиненного, если, готовясь к такой встрече, он еще раз проанализирует свое поведение и постарается отнестись к такому сотруднику непредвзято.

Даже если встреча тщательно подготовлена, в ходе беседы руководитель обычно чувствует некоторый дискомфорт. Иногда это и неплохо: подчиненный, скорее всего, тоже будет ощущать определенную неловкость, и это позволит ему увидеть, что начальник — такой же человек, как и он.

Сопоставление затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда желательно. Но, если оно все же происходит, результаты его, хотя они могут быть разными, причем довольно в широком диапазоне, однозначно лучше альтернативы — продолжения плохой работы и нарастающей напряженности в отношениях. В конце концов, руководители, которые постоянно выбирают лишь один из двух вариантов — игнорировать плохую работу подчиненных или, что более целесообразно, просто увольнять тех, кого они считают «слабыми» работ­никами, — обречены на постоянное повторение одних и тех же ошибок. Поиск и обучение сотрудников для замены уволенных — дело дорогостоящее, а ведь при таком подходе эти траты становятся постоянными. В противном случае необходим неусыпный контроль за все более ухудшающейся работой разочарованного подчиненного. Стремление получить нужные результаты независимо от качества персонала — нежизнеспособная политика. Иными словами, имеет смысл подумать о вмешательстве в ситуацию не как о затрате, а как об инвестиции, причем обычно с достаточно высоким уровнем окупаемости.

Насколько высокой она будет и в каких формах проявится — это, очевидно, зависит от результатов разговора, которые, в свою очередь, зависят не только от характера вмешательства, но также и от нескольких важных сопутствующих факторов. Как долго ухудшались отношения? Хватит ли у подчиненного интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, чтобы предпринять усилия, которые от него требуются? Найдет ли начальник достаточно времени и энергии, чтобы пройти свою часть пути?

Результаты разговоров, которые мы анализировали, можно разбить на три категории. Если события развиваются по наиболее благоприятному сценарию, то формируется некая ситуация, в которой соединяются опека, обучение, реорганизация работы и улучшение атмосферы. При этом производственные показатели и отношения с начальником у подчиненного улучшаются, а потери, связанные с синдромом установки на неудачу, исчезают или по крайней мере существенно сокращаются.

В рамках умеренно позитивного сценария работа сотрудника улучшается лишь незначительно, но, поскольку руководитель дал ему возможность высказаться честно и открыто, отношения между ними становятся более продуктивными. Они достигают лучшего взаимопонимания относительно тех показателей работы, которые подчиненный может заметно улучшить, и тех, улучшить которые ему будет трудно. Лучшее взаимопонимание позволяет начальнику и подчиненному вместе думать о том, как добиться оптимального соответствия между характером работы, с одной стороны, и достоинствами и слабостями сотрудника — с другой. В частности, этого можно достичь, существенно изменив характер его работы или просто поручив ему выполнять другие обязанности в той же компании (правда, тогда сотрудник может принять решение уволиться).

Хотя при таком развитии событий результаты получаются не столь впечатляющими, как в первом варианте, они все же вполне позитивны. Более честные отношения между начальником и сотрудником ослабляют существовавшую между ними напряженность, а это, в свою очередь, положительно сказывается и на тех, кто находится в подчинении у этого сотрудника. Если же он получает в той же организации новую работу, которая больше ему подходит, то может перейти в категорию сильных, а на освободившееся место для выполнения его прежней работы тоже может прийти более подходящий сотрудник. Главное, о чем нужно помнить: честное отношение к подчиненному резко повышает вероятность того, что он сочтет результаты этого процесса приемлемыми. Действительно, недавние исследования показывают, что ощущение справедливости такого процесса оказывает решающее воздействие на восприятие сотрудниками его итогов[9].

Такая справедливость выгодна даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни их отношения, ни показатели подчиненного заметно не улучшаются. Иногда такое случается: сотруднику действительно недостает способностей для выполнения порученной ему работы, он не намерен предпринимать никаких усилий, чтобы улучшить свои показатели, а с руководителем у него как профессиональные, так и неустранимые личные разногласия. Однако и в таких случаях разговор приносит косвенные выгоды, поскольку, даже если дело кончается увольнением, другие сотрудники компании вряд ли будут чувствовать себя «расходным материалом». Они видели, что с их коллегой несмотря ни на что обошлись справедливо.

Лучшее лечение — это профилактика

Синдром установки на неудачу — не заданная раз и навсегда ситуация, он динамичен и может развиваться или затухать. Первый шаг для начальника состоит в том, чтобы осознать существование явления и признать, возможно, свою ответственность за это. На втором этапе требуется, чтобы руководитель начал осуществлять четкое и целенаправленное корректирующее вмешательство. Оно предполагает открытый обмен мнениями между начальником и подчиненным по поводу фактов плохой работы последнего, коренных причин этого и их совместной ответственности. Высшей точкой здесь можно считать их свободное решение относительно того, что нужно сделать для полного устранения этого синдрома.

Для того чтобы остановить его развитие, руководителю необходимо критически отнестись к собственным предположениям. Кроме того, требуется, чтобы он набрался смелости еще раз проанализировать причины и следствия, прежде чем взваливать все бремя ответственности на того, кто виноват лишь частично. Однако наилучший вариант, конечно, состоит в том, чтобы вообще не допустить появления такого синдрома.

В своем исследовании мы обращаемся непосредственно к проблемам профилактики. Пока получены лишь предварительные результаты, но, похоже, что у руководителей, которым удается длительное время избегать синдрома установки на неудачу, есть нечто общее. Интересно, что они тоже не ведут себя одинаково со всеми подчиненными. Они больше сотрудничают с одними работниками, чем с другими, и некоторых контролируют тщательнее по сравнению с остальными. Однако при этом такие руководители не лишают подчиненных самостоятельности и не урезают их полномочия чересчур существенно.

Как они это делают? Один из ответов состоит в том, что сначала эти руководители принимают активное участие в работе всех своих сотрудников, но постепенно, по мере улучшения показателей, вмешиваются в нее все меньше и меньше. «Плотное» руководство на ранних стадиях ничем не угрожает подчиненным, поскольку оно не связано с недостатками в работе; оно осуществляется систематически, и цель его состоит в том, чтобы помочь создать условия для будущего успеха. Частые контакты с сотрудниками в начале становления отношений с ними обеспечивают начальству вполне достаточные возможности для совместного распределения времени, определения приоритетов, критериев качества работы и даже предполагаемых форм и частоты общения. Обретение ясности по всем этим пунктам одновременно — мощная профилактика развития синдрома установки на неудачу, который очень часто вырастает из невысказанных ожиданий и недостаточной определенности приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа последний мог бы с самого начала поручить подчиненному выявлять основные причины систематического появления брака. Он мог бы объяснить Стиву, какие преимущества даст такая процедура на начальных стадиях отладки новой поточной линии, и рассказать ему о своем намерении первое время активно участвовать в ее разработке и использовании. В дальнейшем его роль могла бы сокращаться в соответствии с согласованным между ними планом.