В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

сделать следующие выводы:

1. «Прививка» сделана. Есть конкретные результаты: факт 2010 года — на 51 предприятии эффект более 3 миллиардов рублей, прогноз 2011 года — на 81 предприятии эффект более 5 миллиардов рублей. Проект начал восприниматься как свой. При этом продолжается «тихое отторжение» и «тихое его преодоление».

2. Темпы внедрения изменений не амбициозны. Они не заводят и не до конца соответствуют сегодняшним целям глобализации Росатома. В преобразованиях мы в основном опирались на ресурс внешних консультантов с опытом подобных преобразований, а не на выращенных собственных лидеров.

3. Дальнейший путь «Генерального консалтинга» неэффективен и нереалистичен в России (это вывод Хаяси на примере США). Только жесткая, рассудительная централизация.

4. Назрела возможность и необходимость проведения кампании по более интенсивному внедрению ПСР — тотальной оптимизации производства (ТОП). Идеологической базой является методология кампании Минсредмаша 1962 года по выявлению всех резервов роста производительности труда (ПТ). В 1962–1979 годах их сначала выделяли, а потом в режиме пятилетних планов НОТПиУ планомерно внедряли. Сегодня есть методологическая возможность выявлять и реализовывать резервы повышения ПТ прямо на «боевом марше».

5. «Существует столько же путей достижения цели, сколько тропинок, ведущих к вершине горы Фудзи», — говорили основатели TPS. Версий проведения кампаний может быть бесконечное множество. Но! Кампания должна быть не замудреной, понятной высшему и среднему персоналу ГК «Росатом». Эта ясность придаст уверенности в конечном результате. Методика кампании должна быть настолько ясной, чтобы ответственность за ее внедрение могли брать на себя те, кто уже прошел обучение и получил первичный опыт по ее применению на предприятиях ГК «Росатом» (около 2 тысяч человек), а также простые рабочие. Кампания должна включить в эту работу не только «элитный ПСР-спецназ», но и всю вертикаль власти: дирекции ГК — дивизионы — директора — мастера — бригадиры.

6. Были и остаются риски, что при проведении кампании не будет ровных результатов на всех предприятиях. Где-то не будут достигнуты поставленные цели, а некоторые предприятия смогут взять высоту, но не смогут ее удержать.

Несмотря на это есть явные преимущества проведения сегодня массированной кампании:

— ГК «Росатом» начнет работать на реальную конкурентоспособность своей продуктовой линейки, что является главным фактором для достижения сформулированных целей глобальной экспансии;

— через глубокий кадровый аудит на «боевом марше» мы проявим максимальное количество лидеров;

— мы проверим в реальном бою всех «наемников» — лучшие консалтинговые фирмы страны и мира, которых привлечем на время кампании;

— вся вертикаль власти освоит новые навыки работы по повышению производственной эффективности в условиях повышенной организационной активности;

Как видно из таблицы, эти три шага охватывают более 80 % основных потерь.

— будет приобретен вкус к новым победам и самообразованию непосредственно в процессе работы;

— мы проявим и сделаем прозрачными все проблемы, связанные с эффективностью управления трудовыми процессами, управления производством на уровне бригады, цеха, завода, дивизиона, возможностью работы «точно вовремя» в сегодняшней системе закупок.

В результате в ГК «Росатом» станет возможным восстановить жесткую вертикаль управления эффективностью производственных процессов, когда все функциональные стратегии будут подчиняться этой цели, а не жить своей жизнью, как сегодня.

Содержательную концепцию кампании по тотальной оптимизации производства мы видим как «Стратегию трех шагов» и предполагаем возможным провести ее за 16 месяцев 2011–2012 годов (с 1.09.2011 по 31.12.2012).

«Стратегия трех шагов»

Нулевой этап (подготовительный период). Июль — сентябрь 2011 года

— подготовка трех методик по трем шагам кампании «Стратегия трех шагов», нацеленных на устранение основных «низко висящих» производственных потерь;

— продуктовое целеполагание по основным и стратегическим продуктам: что? сколько? когда? какой стоимости? какого качества?

— структуризация расчетных параметров по повышению производительности труда на 40 % и снижению себестоимости на 10 % в разрезе лет: 2011, 2012, 2013;

— все решения по материальной и моральной мотивации всех участников этого проекта (кампании).

Основной период

Рассмотрим влияние всех трех предполагаемых шагов на устранение всех видов потерь на производстве.

Шаг № 1. Упорядочение, 5С

5С — достаточно простая технология, нацеленная на повышение:

— безопасности (дисциплинированность, порядок, другое настроение на производственной площадке);

— качества (сокращение потерь от брака, от загрязнения хламом производственной среды и неисправности оборудования);

— производительности (сокращение запасов, эффективное использование рабочих мест, сокращение простоев).

Почему 5С — первый шаг?

1. Мировая практика: 5С — отправная точка в улучшении производственных процессов. Опыт: если 5С внедрена, то можно считать последующие улучшения на 50 % освоенными.

2. Наиболее понятный, доступный в реализации метод рациональной организации рабочего пространства. Причем это не однократный «подвиг» генеральной уборки. Это принципиально новый стиль отношения к рабочей среде.

3. Универсальность — одинаково эффективно работает на промышленных предприятиях, стройках, в проектных организациях и офисах.

4. Позволяет активно вовлекать в процесс совершенствования непосредственно рабочих.

5. Наименее затратная тактика — время, транспортировка, управленческие решения. Капитальные затраты минимальны.

6. Преемственность — система «Упорядочения» была основой обеих волн НОТ — 1922 года (Гастев), 1962 года (НОТПиУ).

7. Тест на профпригодность — если менеджеры компании не смогли реализовать систему 5С, значит, они не смогут провести никаких дальнейших изменений.

Главная мысль: если менеджеры компании не могут реализовать систему 5С, значит, они не могут эффективно управлять вообще.

Шаг № 2. Оптимизация производственных потоков основных изделий

Это уже более сложная методика, в которой будет использовано до 13 инструментов TPS:

— производственный анализ и визуализация;

— картирование и выравнивание потоков производства;

— система «канбан» — контроль производственных потоков;

— создание тянущей системы;

— изменение расположения оборудования;

— SMED (Single-Minute Exchange of Dies) — быстрая переналадка и т. д.

Потребуется массированное дообучение на ходу и внешнее консультирование.

Шаг № 3. Оптимизация и стандартизация рабочих мест

Самое глубинное погружение в эргономику, навыки и реакции конкретного человека. Это:

— оптимизация рабочих мест;

— рационализация условий труда;

— оптимизация загрузки во время смены;

— освоение смежных профессий;

— стандартизация и механизация рабочих мест;

— решение проблем снизу вверх и т. д.

Третий шаг придает кампании завершенность первого круга оптимизации, нацеленного на устранение «низко висящих потерь» (20 % усилий = 80 % результата).

Во время всей кампании под руководством первого лица отрасли постоянно должен действовать штаб ПСР-преобразований. Раз в месяц — выезд на одну из площадок (готовит руководитель проекта и руководитель дивизиона) плюс развернутые доклады в Москве по результатам всех этапов.

Должна идти массированная и содержательная информационная кампания от первого лица, опирающаяся на российские ценностные ориентиры.

Планирую