Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века - Джон Коттер

Его выступление не слишком вдохновило слушателей, присутствовавшие на том собрании вспоминают, что речь его было страстной, jo призывы выглядели идеалистичными19. Закончив, Мацусита спросил, есть ли желающие выступить. Таких оказалось много, и некоторые говорили весьма эмоционально20.

Если бы его поведение в течение всех 15 лет не свидетельствовало о постоянной заботе о других, его слова вряд ли вызвали бы доверие. Но в его призыве не было никакого противоречия с его стилем управления организацией. Его слова обозначили лишь более широкое и перспективное видение предприятия. Новая миссия связывала цели компании с фундаментальными человеческими ценностями.

Часть его аудитории восприняла выступление со значительным скептицизмом. Ликвидировать бедность? Две или три сотни лет? Подобные сомнения лишь возросли, когда позже они поняли, что MEI вовсе не должна была стать социалистическим или конфуцианским предприятием, обслуживающим общество, игнорируя прибыль[27]. Напротив, миссия состояла в том, чтобы удовлетворять общественные потребности за счет производства большего количества необходимых товаров и услуг при их меньшей стоимости, а это требовало прибыли как источника финансирования новых технологий и новых производственных мощностей.

Со временем его идеи расширились и приобрели большую четкость. Цель предприятия, говорил он, состоит не в максимизации богатства акционеров или краткосрочных прибылей. Основная задача — не доля рынка, число патентов или норма прибыли на капитал. Миссия состоит не в том, чтобы создавать высокооплачиваемые и гарантированные должности для менеджеров. Не в том, чтобы увеличивать экспорт или обеспечивать национальную безопасность Японии, и не в том, чтобы стать «социально ответственным» предприятием, не получающим прибыли или отдающим ее целиком на благотворительные цели.

На Западе идеи Мацуситы показались бы в высшей степени спорными, но в Японии, по крайней мере при поверхностном взгляде, они не сильно отличались от того, что говорили некоторые другие бизнесмены22. В то время часто можно было услышать выражения «на благо страны» или «на благо общества». Однако более пристальное и детальное рассмотрение указывает на три важных отличия. Мацусита говорил главным образом о служении обществу путем создания доступных людям товаров, но не о развитии экономики и технологии для защиты Японии от западных держав23. Он четко определял важную роль прибыли, что было весьма необычно для Японии того времени24. Он также шел значительно дальше приуроченных к подходящему случаю заявлений о высоких целях корпорации. Он изложил свои принципы в письменном виде и требовал, чтобы работники вслух повторяли их в начале каждого рабочего дня.

В 1980-е годы сотни корпораций во всем мире принимали заявления о принципах или ценностях, призванные направлять действия работников25. Некоторые из них, вероятно, делали это, просто следуя моде. Другие формулировали подобные документы, так как считали, что небольшое число четких принципов более полезно в условиях быстро меняющегося мира, чем книги, содержащие скучнейшие правила и описания процедур и методов.

В США прообраз всех этих формул корпоративных ценностей был создан в 1940-е годы Робертом Вудом Джонсоном26. «Кредо» генерала Джонсона в слегка измененной форме можно и сегодня увидеть в кабинетах большинства менеджеров фирмы Johnson and Johnson. При первом чтении этот документ выглядит претенциозным, тем не менее руководители фирмы постоянно заявляют, что он помогает им управлять поведением менеджеров.

Еще за десять лет до того, как генерал Джонсон написал свое «кредо», Коносуке Мацусита составил свой собственный набор принципов бизнеса[28]. Он был изложен в Послании президента от 27 июля 1933 г. К. М. призывал всех принять на себя обязательство следовать определенным идеалам27.

Служение обществу, обеспечивать производство высококачественных товаров и услуг по разумным ценам, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всем мире.

Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений.

Коллективный труд на общее благо: объединять способности и усиливать решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости.

Постоянное самосовершенствование, постоянно стремиться к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.

Вежливость и смиренность: всегда быть скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок.

В 1937 г. сюда были добавлены еще два пункта.

Соблюдение естественных законов: следовать законам природы и согласовывать мышление и поведение с постоянно меняющимися условиями, с тем чтобы обеспечивать постепенный, но неуклонный прогресс во всех областях.

Благодарность за благодеяния: всегда быть благодарным за все полученные благодеяния и доброту, с тем чтобы жить в мире, радости и достоинстве и преодолевать любые препятствия на пути к подлинному счастью[29].

Подобные мысли часто встречаются со скептицизмом, особенно на Западе. У нас есть достаточные основания опасаться, что они являются либо не слишком осмысленными упражнениями в красноречии, либо используются для манипуляции человеческим сознанием. Хотя жители Азии с их конфуцианским наследием более восприимчивы к такого рода идеалам, даже японцы могли отнестись к ним с подозрением, и такие люди нашлись в Matsushita Electric.

Когда К. М. потребовал, чтобы его принципы бизнеса громко зачитывались каждое утро всеми работниками на групповых собраниях, некоторые отказывались это делать, считая данную церемонию формальной или претенциозной. Но Мацусита не уступал. «Люди иногда находятся в плену слабых и уродливых сторон человеческой природы, — говорил он работникам. — Но если вы ставите перед собой большие цели и ежедневно размышляете о них, то постепенно вы станете более целеустремленными, а значит, и более счастливыми людьми»28.

Вскоре первоначальное неприятие утренних собраний и зачитываемых на них принципов смягчилось, но полностью не исчезло. «Когда я начал работать в компании в 1937 г., — говорит Тосихоко Ямасита, — я ненавидел эти ежедневные ритуалы с чтением догматов веры, торжественными обещаниями и пением гимна компании». Но со временем Ямасита изменил свое мнение и о самих принципах, и о ежедневном ритуале. Он пришел к выводу, что благодаря публичному повторению «высокие идеи служения обществу, честности и коллективного труда постепенно стали более близкими сердцам людей»29.

Тем, кто не знаком с организациями, применяющими мотивацию на основе ценностей, вероятно, трудно поверить в слова Ямаситы. Однако тому есть веские доказательства. Для многих работников MEI эти, на первый взгляд, банальные и слащаво-сентиментальные идеалы, выраженные в семи принципах, в итоге превратились во вдохновляющие жизненные принципы. В сочетании с предпринимательской деловой практикой, выработанной в предшествующие годы, миссией корпорации и твердым решением К.М. не выходить в своей деятельности за рамки отрасли по производству бытовой электротехники30 новые руководящие принципы способствовали выработке и стимулированию соответствующего поведения в фирме.

Еще до произнесения речи Мацуситы в 1932 г. и провозглашения вышеназванных принципов в 1933 г. MEI располагала преданными и энергичными работниками. Этому способствовали и практика управления персоналом на основе патернализма (рабочая организация, созданная в 1920 г., спонсировала сотни культурных, рекреационных и спортивных мероприятий31), и необычная интенсивность коммуникаций (в 1927 г. было организовано издание журнала компании32), н убежденность и пример самого К. М. Однако в последующие годы сплоченная и воодушевленная рабочая сила стала еще более важным источником конкурентного преимущества[30], несмотря на значительно возросшие масштабы фирмы и свойственную организациям общую тенденцию к утрате с течением времени преданности со стороны персонала. Многие в MEI стали связывать свою деятельность со служением обществу и считать ее источником добра. Подобно людям в храмах Тенри, они выполняли свою работу с энергией и энтузиазмом. Подчас не имея таких технических и финансовых ресурсов, как у соперников, они, тем не менее, одерживали новые и новые победы.