Превосходя эффективность. Комплексный подход к повышению жизнестойкости бизнеса - Олег Чистяков

ГЛАВА 2

ПОДГОТОВКА

Прежде чем применять инструменты повышения эффективности, развития сотрудников и оптимизации процессов, вам нужно как следует подготовиться. Вы же не пойдёте в сложный долгий поход, не собрав рюкзак и не продумав маршрут.

Большая идея. Что вас вдохновляет?

«У того, кто пытается выиграть битву и преуспеть в набегах, не взрастив в себе дух великих свершений, несчастливая судьба, ибо человек этот лишь теряет время и не добьется ничего, кроме застоя».

Сунь-цзы

Для увлечения вашим планом максимального числа сотрудников (успех начинания напрямую связан с долей активных участников, поддерживающих его) вы сначала сами для себя должны просто и понятно сформулировать, ради чего, как и что вы собираетесь сделать. Разберитесь, в чём заключается ваша большая идея, ради чего вы готовы преодолевать препятствия и сворачивать горы. Если вы только начинаете бизнес, в обсуждение нужно вовлечь всех, на кого будут опираться рост и развитие компании. Если вы собираетесь устроить «перезагрузку» уже существующей компании со сложившейся иерархией и практиками, формулировать большую идею, в идеале, должны собственники вместе с топ-менеджерами, привлекая ключевых руководителей, которые через несколько лет также станут топ-менеджерами.

Формулируя миссию и ценности, вокруг которых, в теории, должны объединяться люди в компании, руководители и собственники часто увлекаются красотой формулировок и стремлением выглядеть хорошо со стороны. В итоге слова остаются словами, которые ещё и расходятся с реальным поведением людей в компании. Очень важно, чтобы дух большой идеи пронизывал компанию насквозь – каждое решение, каждый выбор, каждый поступок руководителей базировались на принципах, вытекающих из большой идеи. Чётко сформулированные принципы поведения лидеров компании – это мост между абстрактной большой идеей и реалиями трудовых будней сотрудников. Они помогут настроить культуру компании на стремление к большой цели.

Большая идея. Помогите понять её каждому

Сформулированные большая идея и принципы будут работать, если их знает и понимает большинство сотрудников, и все, начиная с менеджеров, им следуют. Доносить идею и принципы, важно простыми словами и в виде историй, используя и формальные и неформальные каналы коммуникации. Это позволит обеспечить максимальный охват аудитории вширь и вглубь организации. Значимые действия руководителей и освещаемые события желательно сопровождать комментариями со ссылкой на применённые или проявленные принципы. Сообщения электронной почты могут содержать в поле подписи мини-баннер с формулировкой принципа, в духе которого написано данное письмо. Важно регулярно собирать обратную связь сотрудников – что не понятно, что вызывает противоречия, какие события в компании расходятся с принципами, и объяснять, убеждать и исправлять ситуацию. Ключевое слово начального этапа, когда принципы должны прижиться в компании – это «Соответствие» (слов делу, целей и стратегии – большой идее).

Принципы лидеров станут понятнее широкому кругу сотрудников, если вы дополните их примерами поведения. Вот как это было сделано нашей командой в компании «Балтика» (смотрите таблицу на следующей странице).

Будет здорово если для иллюстрации силы и значимости большой идеи вы сравните, где компания находится сейчас и где вы хотите быть. Опишите ваше будущее в деталях и ярких красках, сформируйте притягательный образ!

Отличный формат, сочетающий в себе информирование, разъяснение и получение активной обратной связи, с которой тут же можно работать – это фасилитационные сессии. Вы собираете сотрудников, руководители с помощью ярких образов и историй представляют информацию, и отвечают на вопросы. Затем сотрудники в группах обсуждают, как большая идея и принципы соотносятся с реальностью, как встроить данные принципы в жизнь организации, и какие шаги предпринять дальше. Группы поочерёдно представляют результаты своих обсуждений и общим голосованием выбираются самые удачные варианты действий. Масштаб таких сессий может быть от десятков до сотен человек. Важно, чтобы у каждой десятки участников был помощник, организующий взаимодействие и управляющий дискуссиями (фасилитатор).

Если ваша компания распределена по нескольким регионам, очень важно, чтобы в каждом подобные сессии проводились с участием одного – двух ключевых топ-менеджеров. Будет идеально, если один из них – это генеральный директор.

Готова ли компания к изменениям?

Допустим, вы видите, что компания нуждается в повышении эффективности и трансформации, и уверены, что пора действовать. Вводные сессии являются отличным местом диагностики готовности сотрудников к предстоящим изменениям. Начав действовать без такой оценки, вы многим рискуете. Только представьте себе, как можно отправиться в многодневный поход в горы на незнакомой местности без тщательной подготовки (изучения карты, физической тренировки, сбора рюкзаков и другого снаряжения).

Предлагаю вам проанализировать шесть областей, заполняя таблицы, в отношении всех групп заинтересованных и вовлекаемых сторон (собственники, менеджеры, рядовые сотрудники, клиенты и партнёры):

Понимают ли вовлекаемые стороны, зачем компании нужны эти изменения?

Как помочь вовлекаемым сторонам осознать необходимость изменений?

• Опишите пользу, которую извлечёт из изменений каждая затрагиваемая сторона,

• Сформулируйте простую и логичную бизнес-причину для изменения, отвечающую на вопрос «зачем?»,

• Объясните предысторию и бизнес-контекст, требующие изменений,

• Объясните текущую ситуацию и её неприемлемость с помощью фактов,

• Объясните последствия откладывания изменений,

• Объясните, какие компромиссы допустимы,

• Опишите текущее состояние, выделив проблемные и ограничивающие места. Для этого хорошо подходит причинно-следственная диаграмма. Если вы начнёте изменения сфокусировано, с проблемных мест – вы быстрее добьётесь результата,

• Честно признавайте трудности,

• Ссылайтесь на ценности, большую идею, базовые прин-ципы, культуру, стратегию компании,

• Объясняйте людям происходящее, в противном случае они сами его додумают,

• Объясняйте приоритетность между изменениями и теку-щими операционными активностями,

• Быстро развеивайте слухи,

• Давайте информацию о начальном состоянии, прогрессе и лучших практиках.

Насколько вовлекаемые стороны заинтересованы и готовы поддержать изменения?

Как заинтересовать и завоевать поддержку?

• Действуйте в логике возможностей, а не угроз. Что придаст людям больше сил: «У нас есть возможность стать лучшими в мире в своей отрасли» или «Если мы не начнём сокращать затраты, конкуренты нас обгонят»?

• Гарантируйте и демонстрируйте поддержку изменений топ-менеджментом,

• Разрабатывайте отдельно коммуникацию для сторон-ников изменений и сопротивляющихся,

• Уделяйте внимание как тем, кто затронут изменениями, так и остающимся в стороне,

• Найдите способ донести информацию до тех, кто не присутствовал при массовой коммуникации (собрание, встреча, рассылка),

• Учитывайте сомнения заинтересованных сторон из серии: «А какая мне от этого выгода?»

• Объясняйте новые позитивные возможности для заинте-ресованных сторон,

• Дайте людям время на «переваривание» информации,

• Организуйте возможность высказаться сопротивляющим-ся и сомневающимся,

• Не забывайте, что прямой руководитель – главный участник информационного обмена,

• Будьте максимально конкретны, распространяя истории успеха.

Понимает ли каждая вовлекаемая сторона, за что будет отвечать в изменениях?

Важно, чтобы каждый участник изменений понимал свой вклад и что от него зависит.

• Чётко опишите (например, используя ролевую матрицу – см. пример) кто за что отвечает,

• Будьте конкретны в формулировке ожидаемых действий участников,

• Установите конкретные требования и дайте инструкции как, что и когда менеджеры должны коммуницировать,

• Объясните краткосрочные цели наряду с видением и призовите к действиям,

• Вовлекайте влиятельных оппонентов в процесс плани-рования,

• Покажите менеджерам, как они могут продемонстри-ровать на деле, через свои поступки ваши объяснения,

• Чётко определите, за реализацию каких действий будет отвечать команда топ-менеджеров,