Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Владимирович Курпатов

паре мыслительных операций с интеллектуальными объектами, которые позволяют ещё раз, но уже иначе пересобрать тот же самый бизнес-процесс «обобщение — конкретизация».

Задача этого шага — так рассмотреть бизнес-процесс, чтобы определить его сущностные характеристики с одной стороны («обобщение»), и детализировать важные для вас моменты, возможно, продумать дальнейшие шаги по работе с этим бизнес-процессом — с другой («конкретизация»).

Возьмите, пожалуйста, третий лист и разделите его на правую и левую стороны: слева мы будем проводить операцию «обобщения» данного интеллектуального объекта, а справа — операцию «конкретизации» (рис. 15).

Рисунок 15

Схема рассмотрения бизнес-процесса с помощью парной мыслительной операции «обобщение — конкретизация»

Начнём с операции «обобщения», с помощью которой мы определим место данного бизнес-процесса в вашей компании. При реализации данной операции можно использовать различные подходы, я же со своей стороны предложу вам в качестве примера следующие.

• Приоритет для компании: что является главной целью и смыслом данного бизнес-процесса — возможно, это ключевое для вас производство, или же он обеспечивает качественную работу вашего предприятия, ваше конкурентное преимущество, а может быть, это, что называется, «имиджевая история»? Насколько хорошо эта задача решается при нынешней организации данного бизнес-процесса? Не нуждается ли он в реформировании, чтобы лучше решать главную задачу — с меньшими затратами и большим эффектом?

• Положение в системе: какое место данный бизнес-процесс занимает в системе других бизнес-процессов вашей компании — насколько хороша его интеграция, насколько эффективна логистика этого взаимодействия, какой вклад данный бизнес-процесс вносит в общий результат компании, соответствует ли этот результат затратам на обеспечение бизнес-процесса? Иными словами, то ли положение у данного бизнес-процесса в более общих процессах и достаточно ли, например, вы как руководитель уделяете ему внимание в связи с этим?

• Перспективы развития: какой потенциал у данного направления бизнеса — кадровый состав, материально-техническая база, цифровые и программные, финансовые средства, — где, в какой сфере и области вы могли бы использовать накопленный в данном бизнес-процессе потенциал для расширения пространства его деятельности, увеличения клиентской базы, создания новых товаров и услуг, востребованных сейчас на рынке?

• Капитализация: какой вклад это бизнес-направление вносит в капитализацию вашей компании, какой была бы его капитализация, если бы вы рассматривали его отдельно, вне связи с остальной структурой? Возможно, имеет смысл продать сейчас это бизнес-направление или привлечь в него сторонние инвестиции?

Применив операцию «обобщения» к рассматриваемому бизнес-процессу, определив его место в общей производственной системе, а также характер его отношений с другими бизнес-процессами, отделами и направлениями, можно перейти к «конкретизации» — например, определить принципиальные моменты дальнейшей работы с данным бизнес-процессом, чтобы он максимально соответствовал общим целям.

В качестве примера я, как обычно, предложу вам несколько направлений для размышлений, которые, конечно, сами по себе не исчерпывают всей палитры возможных операций «конкретизации».

• Пригласите руководителя подразделения, ответственного за рассматриваемый бизнес-процесс. Обсудите с ним инсайты, которые вы получили в процессе работы с данным интеллектуальным объектом. Поставьте перед собой цель получить конкретную информацию по вопросам, которые у вас возникли, подумайте с какими трудностями придётся столкнуться при реализации тех идей, которые вам показались важными.

• Запросите дополнительные материалы, которые позволят вам более детально проанализировать ситуацию — отчёты, документы, статистические данные по отрасли или компаниям-конкурентам и т. д.

• Вы также можете выполнить роль «тайного покупателя» данного продукта или услуги, чтобы оценить результаты работы соответствующего бизнес-направления на собственном опыте. Или можете встать на место сотрудника, участвующего в данном бизнес-процессе, чтобы лично оценить условия его работы, сложности, с которыми он, возможно, сталкивается, программное обеспечение, которым он пользуется, взаимодействие с клиентами и т. д.

• Вы можете провести совместную сборку «факт-карты» с сотрудниками, вовлечёнными в бизнес-процесс, который вы рассматривали[6].

«Конкретизировать» любой бизнес-процесс можно до последнего болта, но в этом, конечно, нет необходимости. Сосредоточьтесь на том, что важно с точки зрения тех инсайтов, которые вы получили в результате работы с данным интеллектуальным объектом — рассматриваемым бизнес-процессом.

Шаг четвёртый

Применив три возможных типа парных операций с интеллектуальным объектом, которым является тот или иной бизнес-процесс (направление бизнеса, бизнес-юнит и т. д.), вы получаете большой объём фактов.

Вполне возможно, что о многих из этих «фактов» вы никогда не задумывались, потому что они были скрыты «внутри» интеллектуальных объектов, которыми вы обычно пользовались, ментально картируя пространство своего бизнеса.

Что ж, наработанные вами «факты» имеет смысл использовать. Например, вы можете использовать их в рамках технологии «Факт-карты», если есть вопрос, который вы хотели бы в данном бизнес-процессе решить.

Кроме того, эти факты, возможно, натолкнули вас на определённые размышления относительно других направлений вашего бизнеса, других бизнес-процессов, к которым вы теперь можете применить те или иные технологии мышления.

Глава третья

Карты и маршруты

Всё, что мы слышим, — это мнение, а не факт. Всё, что мы видим, — это точка зрения, а не истина.

Марк Аврелий

В двух первых главах мы попытались определить, что есть процесс мышления, и пришли к выводу, что он служит нам для формирования моделей реальности, которые позволяют реализовать наши потребности, желания, цели.

При этом сами по себе модели реальности — это лишь набор интеллектуальных объектов, которые, как мы выяснили, не являются самостоятельными сущностями, но становятся таковыми, потому что в этом есть для нас какой-то утилитарный смысл.

Понятно, что если я живу в городе, в квартире и, соответственно, пользуюсь мебелью, мне такой интеллектуальный объект — «мебель» — нужен. Но если я кочевник в Монголии, оленевод в тундре или живу в джунглях Амазонии, зачем мне думать о «мебели»?

С другой стороны, очевидно, что у кочевников, коренных народов Севера и амазонских аборигенов есть какие-то такие интеллектуальные объекты, которые мне даже в голову не придут. А если мне попытаются объяснить, что они значат, я точно пойму их как-то иначе, нежели естественные носители соответствующих языков и культур.

Да, на каком-то глубинном нейрофизиологическом уровне — кортикальных колонок, сравнительно небольших нейронных сетей, — если разобрать мои и их интеллектуальные объекты на составные части, окажется, что мы пользуемся одними и теми же элементами нейронного Lego.

Но чуть выше по иерархии сборки интеллектуальных объектов у меня, как представителя «золотого миллиарда», «Запада», «гражданина РФ» и т. д., с представителями принципиально других культур будет всё меньше и меньше общего в восприятии одной и той же реальности.

То есть и я могу поехать в Амазонию, и они могут оказаться в Санкт-Петербурге, но то, что я увижу там, а они — здесь, будет сильно отличаться от того,