postjournalist - Василий Гатов

Когда реакция потребовалась уже не в режиме опережения, а в режиме «спасайся кто может», оказалось, что мозг большинства причастных к классическим медиа-менеджеров и собственников перегружен шаблонами. Реакция стала формироваться, но преимущественно на основе крайне типовых и далеко не всегда соответствующих реальности шаблонов.

Шаблон 1: Все побежали – я побежал

Естественная реакция «стадного организма» в ситуации, когда есть широкая схожая реакция, которую можно скопировать. Фактически, компании и люди, ими управляющие, стали воспроизводить – с разной степенью таланта, тщательности и понимания процесса – поведение «лидеров рынка», в частности, крупнейших американских издателей, для которых столкновение с цифровой реальностью произошло просто раньше. Применительно к российским реалиям, стоит отметить отдельное know-how – ряд издателей-жертв стадного чувства «бежали», страшно, нечеловечески, стыдно экономя. Каждое из наречий вполне значимо: где-то бежали страшно (задумываясь только и только о том, чтобы «быть как все»). Некоторые бежали нечеловечески – наоборот, «сливая» совершенно бессмысленные деньги на решение проблем, которые все остальное человечество не видело или не считало нужным замечать. Некоторые стыдно экономили – поручая разработку, например, веб-сайта сисадмину или (было и такое) руководителю службы безопасности.

Шаблон 2: Overreaction – тут все просто и понятно. Kill Bill, часть 2, финальная сцена: «H-m-m, I’ve overreacted».

Проблема ухудшения показателей (и первичных, и вторичных), особенно для публичных компаний, встала в полный рост, когда ее заметило достаточное количество институциональных инвесторов. Их давление на менеджмент – прямое и непрямое, через собрания акционеров и аналитиков инвестбанков – в какой-то момент стало причиной «сверхреакции»: самый категорический пример, конечно же, слияние Time Warner и AOL, стоившее обеим компаниям и рыночного лидерства, и безумного количества денег. «Сверхреакция» проявилась в приобретениях «цифровых активов» по wow-принципу (без учета понимания принципиальной разницы между бизнесом вокруг, например, баз данных и классическим газетным бизнесом, как в случае с Gannett). Опять же, применительно к России – у наших издателей, к счастью, не было денег, достаточных для приобретения хотя бы 10% Яндекса или Mail.ru – по крайней мере, они не попортили друг друга. Но наши издатели overreacted по-своему, найдя моду в найме интернет-предпринимателей (! – не столько менеджеров, сколько именно предпринимателей), зачастую за бешеные деньги, с нулевым результатом и глубоким взаимным разочарованием.

Шаблон 3: Делать деньги немедленно

Убежденность, что эффективная конверсия в оффлайне (т.е. хороший уровень продаж копий и/или рекламы в них) должна повторяться в онлайн, господствовала, и в целом господствует в среде издателей. Условно говоря, у успешного издания должен быть успешный сайт. Как следствие, менеджерам «цифровых направлений» выставлялись конкретные планы продаж вне зависимости от того, были ли у них возможности таких продаж. Именно этот подход создал черный рынок трафика – где все участники занимаются только тем, что обманывают друг друга. Именно отсюда (впрочем, медиа тут не самые большие виноватые) растут и откаты с суперкомиссиями. Стремление заработать рано на рынке с неопределившимися принципами распределения рекламных инвестиций, с непроверенными формами первичной конверсии и т. д. – попросту говоря, жадность и неумение считать, вот что привело многие продукты и многие компании в состояние тупика.

Шаблон 4: Цифровая дистрибуция как приложение к бумажной

Восприятие разных медиумов как одного, как ни крути, нарушение аксиоматичного принципа Маклюэна medium is the message. Со временем, как говорится, пройдет. Но, если создание соответствующих ресурсов, методов управления, контента и т. д. потребовало значительных инвестиций, для многих такое решение оказалось и еще, видимо, окажется, последним в бизнесе.

Шаблон 5: Плановая экономика

Большое количество относительно открытых данных (что, в целом, конечно же, иллюзия) о внимании пользователей, скажем, Интернета, вызвало к жизни особый вид overreaction, заметный среди больших медиакомпаний. Там, опираясь на возможность проанализировать количественные тренды, стали создавать Интернет-дирекции и Диджитал-департаменты, которые бросились, в рамках обычной бюрократической и корпоративной практики, писать большие отчеты, рисовать презентации и изучать «объекты приобретения», чуть ли не составляя планы на освоение всей Интернет-вселенной.

Не уверен, что это исчерпывающий список шаблонов, но, кажется, по большинству известных мне cases, универсальный. Иногда шаблоны скрещиваются, создавая причудливые комбинации, иногда – реализуются в форме отрицания (когда на смену «прогрессивному менеджменту», который, естественно, overreacted на Интернет, приходил менеджмент консервативный, реализовывался вариант underreacted, с полным отказом от признания факта существования интернет-аудитории).

Следует признать, что за буквально считанными на пальцах исключениями, шаблоны эти привели классические медиакомпании к разбитому корыту.

Куда все-таки бежать (после ошибок отцов-командиров)

Часть первая

Ноябрь 23, 2010

В первых четырех частях был проведен разбор «пейзажа после битвы» – т.е. интеллектуального состояния отрасли печатных СМИ – в настоящее время, в финале кризиса, в промежуточной остановке перед новым этапом развития. Части 5 и 6 (кто знает, может, и больше получится) в основном будут посвящены следующему набору тем:

Тактические перспективы у существующих бумажных СМИ; какие могут быть кратко- и среднесрочные стратегии для «погрязших» в бумаге издателей; редакционные модели переходного периода для преимущественно бумажных СМИ; уточнение бизнес-модели для переходного периода (потребительский срез/клиентский срез – т.е. разбор БМ и с точки зрения первичной конверсии, и с точки зрения рекламной);

Природа «гибридов» – подлинно переходных СМИ, у которых коммуникационная функция распределена между несколькими каналами доступа к «потребителю, которого мы раньше называли читателем»; структурные решения для компаний, которые меняются в «гибридном направлении»;

Персональные СМИ и персональные информационные бренды – очевидный тренд переходного периода; вместе с тем, нет очевидных решений по вариантам конверсии или иных БМ, которые обеспечили бы среднесрочную перспективу и возможность планирования (и нужна ли она?);

«Отказ от бумаги» – переход в прошлом традиционных СМИ к безбумажным формам дистрибуции. Противоречия и способы их устранения.

ТАКТИЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ БУМАЖНЫХ СМИ 2011-???

В одной моей презентации есть часть, где на место главной угрозы существованию бумажных СМИ я ставлю проблемы себестоимости. Собственно, и в большинстве других выступлений я стараюсь обратить внимание издателей на растущую и не контролируемую ими угрозу со стороны ключевых поставщиков отрасли. Аргументы «против» вычленения этой угрозы чаще всего со стороны издателей звучат так: куда они (типографии и бумажники) от нас денутся; с этой подводной лодки не сбежишь. Однако, под давлением и повышения стоимости производства, и повышения стоимости дистрибуции, и снижения/неустойчивости рекламного дохода – издатели повышают цены на свои продукты. Как бы лоялен ни был потребитель к брендам СМИ, каждая итерация цены «отрезает» часть постоянной аудитории и уменьшает случайную аудиторию, при этом периодическая природа продаж негативно воздействует на тираж не одноразово (подняли цену на Х% – потеряли Y%), а на каждом подорожавшем номере. Observer провела исследование ценовой политики самого агрессивного в ценовом вопросе издателя – Trinity Mirror, заказав моделирование тиражей их изданий, цены на которые повышаются квартал за кварталом, серьезному аналитику из серьезного банка (который учел все или почти все обстоятельства). Фактически такая модель (profit hunting) звучит как приговор – в течение пяти, самое большее – семи лет тиражи изданий, последовательно перекладывающих рост себестоимости на читателя, станут бессмысленными для бизнеса (и их издателя, и их рекламодателя). Применительно к нашему рынку, который не менее консервативен в нижнем потребительском сегменте, чем британский – но беднее его раз в шесть (GDP Великобритании больше российского в два раза, население меньше почти в 2,5 раза) – ценовая политика с повышением цены с еще большей динамикой поведет издателя в «петлю смерти». Издержки на экземпляр сокращающегося тиража растут, доходы в лучшем случае стабильны. Каждая следующая итерация сокращения издержек ведет к снижению качества и уменьшению количества (содержания) в продукте – дополнительно увеличивая негативное давление на потребительский выбор.