Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Прямо или косвенно, Tesco поняла процесс, воплощенный в модели развития потребителей. Следующая глава описывает эту модель в деталях.

Глава 2

Путь к озарению: модель развития потребителей

Потому что тесны врата и узок путь, ведущие в жизнь, и немногие находят их.

Евангелие от Матфея, 7:14

В сознании большинства людей мебельный бизнес – эта та область, которая меньше всего нуждается в инновациях. Тем не менее в золотые дни доткомов (когда венчурные капиталисты просто не успевали грести деньги лопатой) на рынке продаж мебели онлайн возник целый ряд крупных компаний, например, таких как Furniture.com и Living.com. Менеджмент большинства из них, по всей видимости, строился по принципу Джеймса Дина «Живи быстро, умри молодым». Они очень быстро привлекали миллионы долларов от инвесторов и так же стремительно растрачивали средства. Но был один стартап, непохожий на остальные. Он назывался Design Within Reach. Эта компания стала выстраивать свой бизнес по кирпичику. Почему же ее пример так поучителен?

В то время как остальные мебельные доткомы все еще прожигали деньги инвесторов, Роб Форбс, основатель Design Within Reach, обратился ко мне с просьбой помочь в финансировании его компании. Он задумал создать каталог, предлагающий покупателям легкий поиск и покупку высококачественной мебели, которую до сих пор можно было найти только в дизайнерских салонах. За двадцать лет работы профессиональным дизайнером офисов он понял, что одна из самых больших проблем и для дизайнеров-профессионалов, и для отелей и ресторанов, когда они сталкиваются с покупкой мебели, – это то, что доставка качественной оригинальной мебели занимает целых четыре месяца. Клиенты регулярно говорили Робу: «Как бы я хотел купить красивую мебель и не ждать при этом месяцами ее доставки». На имевшиеся скудные средства Роб составил печатный каталог мебели, которая уже ждала на складе, готовая к доставке (более половины наименований были эксклюзивом его компании). Роб не уставал тратить время на то, чтобы выслушивать пожелания потребителей и мебельных дизайнеров. Он постоянно совершенствовал свой каталог, подстраивал ассортимент товара под запросы потенциальных клиентов, выискивал уникальную мебель по всему миру. Его только что оперившийся бизнес начал расправлять крылья и теперь ему хотелось привлечь серьезные инвестиции, чтобы обеспечить рост компании.

«Не проблема», – сказал я. Подняв нужные контакты и сделав несколько звонков, я свел Роба с несколькими крупными венчурными капиталистами с Сэнд-хилл-роуд в Кремниевой долине. На каждой встрече Роб делал презентацию, указывал на перспективу освоения 17,5-миллиардного b2b-рынка высококачественной дизайнерской мебели. Он доказал, что существующая система продажи мебели устарела, фрагментирована и нуждается в реструктуризации. Она слишком громоздкая, поскольку на пути производителей мебели к покупателю стоят торговые представители, дилеры, региональные шоу-румы. Потребителям обычно приходится ждать заказанный товар четыре месяца, а переплата за него может составлять до 40 %. Тем, кто слушал Роба, становилось очевидно, что он выявил реальную проблему, создал продукт, который решает ее, и приобрел клиентов, доказавших состоятельность его идеи, пользуясь его услугами.

Презентация была настолько убедительной, что сложно было представить себе, в какой еще отрасли потребители были бы настолько ущемлены. Тем не менее реакцией инвесторов с завидным постоянством оставался отказ. «Как, нет сайта? А где онлайн-продажи? Что с брендингом? Мы хотим вкладывать деньги в интернет-стартапы. Возможно, нас и заинтересовало бы ваше предложение, если бы вы перевели свой бизнес в сферу электронной коммерции, преобразовав каталог в сайт». Роб терпеливо объяснял, что он руководствуется теми пожеланиями, которые высказывают ему сами потребители. Дизайнер хочет иметь возможность пролистать каталог перед сном, уже лежа в постели. Он хочет носить каталог с собой и показывать его своим клиентам. Роб вовсе не собирался игнорировать Интернет, но электронная версия каталога, говорил он, – это следующий шаг в развитии его бизнеса, не первый этап.

«Роб, – глубокомысленно заявляли инвесторы – взгляните на Furniture.com. Вот один из самых крутых доткомов на сегодняшний день. Они получили $100 млн от своих первых инвесторов. Они и другие такие же крутые стартапы продают мебель через Интернет. Приходите, когда переосмыслите свою стратегию».

Я не мог поверить. Роб предлагал великолепное решение назревшей проблемы. У него была действующая бизнес-модель. И никто не хотел его финансировать. Но Роб был упорным предпринимателем и не собирался сдавать позиции. Роб считал, что доткомы в мебельной сфере исходили из неверных предпосылок о том, что возможно выстроить бизнес, просто продавая онлайн обстановку для дома. Он был уверен, что перспектива бизнеса кроется в том, чтобы предложить избранной аудитории высококачественный товар, отличный от предложений других поставщиков, и чтобы доставить его как можно более оперативно. Избранная аудитория потребителей против массовой, высококачественная мебель против ширпотреба – вот рецепт успеха в противовес поражению.

В конце концов Робу удалось занять денег у родственников и друзей, а чуть позже получить небольшие средства от инвестора. Design Within Reach стала процветающей публичной компанией, на пике своего роста стоившей $180 млн. У нее была и сеть розничных точек, и сайт онлайн-продаж. Ее бренд был отлично известен и узнаваем среди дизайнеров. Кстати, а что с Furniture.com? Ей пришлось отправиться на свалку неудавшихся проектов.

Почему же Design Within Reach преуспела, в то время как наилучшим образом профинансированные стартапы, такие как Furniture.com, потерпели крах? Что такого знал или делал Роб Форбс, что привело его компанию к победе? Могут ли другие воспользоваться рецептом его успеха?

Четыре шага к озарению

Многие стартапы упускают из вида процессы исследования своих рынков, выявления своих первых потребителей, подтверждения своих гипотез и развития своего бизнеса. Только немногие компании, как Design Within Reach, делают это. И они идут по пути успеха. Они следуют по этапам модели развития потребителей.

Модель развития потребителей, изображенная на рис. 2.1, разработана для решения десяти возможных проблем, описанных в главе 1. Точность и гибкость – в этом ее сила. Она разбивает все виды деятельности, которые связаны с потребителем, на начальной стадии существования компании на самостоятельные процессы. Они образуют четыре понятных этапа: выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы, выстраивание компании. Эти этапы плавно перетекают один в другой и поддерживают стартап в течение всей деятельности по разработке продукта, которая не прекращается ни на день. Каждый из них по завершении предполагает достижение определенных результатов, которые будут описаны в последующих главах.