Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Кривая жизненного цикла принятия новых технологий приносит настоящее прозрение, потому что типы клиентов действительно различаются в зависимости от этапа компании/продукта. Однако эта соблазнительная кривая приводит предпринимателей на ранней стадии развития к четырем пагубным выводам.

Во-первых, кривая, естественно, искушает предпринимателей лелеять мечты о славе на массовом рынке. На ранних этапах построения компании вам лучше всего забыть об этих мечтах. Не навсегда, только на данном этапе. Почему? Печальная реальность такова, что если вы не преуспеете на раннем этапе процесса развития потребителей, вам не попасть на массовый рынок. Вас к тому времени просто не будет в бизнесе.

Во-вторых, кривая приглашает думать о технологических энтузиастах как об одной из частей кривой принятия продукта клиентами. На кривой они выглядят как единая группа ранних клиентов, но на самом деле они таковой не являются. Технологические энтузиасты – одна из загадок продаж, и обитают они на пути к настоящим первым покупателям, готовым платить деньги за продукт, то есть на пути к повторяемым продажам. Вам придется иметь с ними дело и понять их влияние в вашей стратегии продаж, но они очень редко что-либо покупают.

В-третьих, сама концепция того, что клиентская база стартапа будет расти по гладкой, непрерывной кривой, допускает заманчивую и опасную мысль, что принятие продукта потребителями является просто проблемой исполнения плана продаж. Не забывайте: пропасть существует – это факт, так же, как и то, что первые покупатели и массовые потребители – разные люди. И вы поймете, что процесс принятия продукта потребителем следует по красивой непрерывной линии только в мечтах предпринимателей и в кейсах бизнес-школ. Как мы убедимся, фактический переход от одного типа клиентов к другому является, в лучшем случае, ступенчатой функцией (и зависит от типа рынка).

В-четвертых, Кривая жизненного цикла продуктов, наряду с книгами, написанными о ней, делает упор на «выполнение плана и принятие продукта потребителями». Это все прекрасно и хорошо, но как говорила моя бабушка: «Вы должны быть рады, что столкнулись с такой проблемой». На ранних стадиях стартапа зацикленность на «исполнении» выдворит вас из бизнеса. Необходимо учиться и изучать – именно это и приведет вас к пониманию того, что, собственно, нужно «исполнять».

Вместо размышлений о способах преодоления пропастей, первым шагом стартапа должна стать концентрация на процессах обучения и изучения с самого начального этапа и до начала масштабирования. Путем проб и ошибок, найма и увольнения, успешные стартапы изобрели процесс, параллельный развитию по схеме разработки продукта. Он ориентирован на клиентов и рынок. Я называю его «Развитие потребителей».

Развитие потребителей: встреча здравого смысла и модели разработки продукта

Интересно представить, что могло бы произойти, если бы стартап заявил своим венчурным инвесторам, что он нанял команду лучших в мире разработчиков, но не намерен применять никакого процесса или методологии для вывода продукта на рынок. Можете себе представить, что вы говорите: «Да не нужна нам никакая дурацкая методология разработки продукта. Мы сможем работать, и не отрывая зада от стула»? Нонсенс. Стартапы используют схему разработки продукта, чтобы иметь возможность измерять прогресс своей группы разработки, контролировать темпы расходования денежных средств и планировать время запуска продукта. Тем не менее, как мы уже убедились, стартап, не моргнув глазом, нанимает лучших людей в маркетинг, продажи и отдел развития бизнеса и бросает их в бой со словами: «Идите и выясните, кто хочет это покупать. А потом быстро продайте всю эту кучу. Дайте нам знать, когда вы это сделаете, но ничего толком не говорите, а только широко разводите руками в ответ на наш вопрос, какого прогресса вы достигли». Кажется глупостью, правда? Тем не менее именно так обстоят дела в стартапах сегодня. Не существует признанного процесса с измеряемыми ориентирами для поиска клиентов, развития рынка и проверки бизнес-модели.

Модель развития потребителей в стартапе начинается с простой предпосылки: для изучения и выявления первых потенциальных клиентов компании и развития понимания того, на каких рынках они находятся, требуется отдельный и самостоятельный процесс, отличный от процесса разработки продукта. Все эти виды деятельности в этом направлении и являются процессом развития потребителей. Обратите внимание, что я специально не называю его «процессом продаж» или «маркетинговым процессом». Причина станет яснее, когда мы поговорим о том, как организовать команду для развития потребителей в одной из следующих глав. Однако на раннем этапе действия стартапа не могут быть классифицированы как продажи или маркетинг. Прежде, чем реализовывать эти функции в традиционном виде, компания должна доказать, что рынок может существовать; убедиться, что кто-то будет выкладывать реальные деньги за решение, которое она предлагает. И только потом взять и создать рынок. Именно тестирование, обучение и изучение способны сделать стартап уникальным предприятием, и именно они лежат в основе различий процессов развития потребителей и разработки продукта.

Модель развития потребителей предназначена быть всем тем, чем модель разработки продукта не является. Модель разработки продукта сосредоточена на дате поставки первой версии продукта потребителям, а в модели развития потребителей считается важным изучение клиентов и их проблем на самом раннем этапе. К тому же теория развития потребителей руководствуется идеей о том, что существует ряд определяемых показателей, которых необходимо добиться, причем ускорить их достижение невозможно никакими денежными вливаниями. Много денег – хорошо, но потом, не на раннем этапе. Пузырь доткомов стал самым значительным научным экспериментом в этой области. Невозможно создать рынок или спрос потребителей там, где нет интереса клиентов. Хорошая новость заключается в том, что показатели изучения потребителей и рынка можно определить и измерить. Плохая новость – их достижение является искусством. Это искусство воплощено в энтузиазме и видении людей, прилагающих все возможные усилия, чтобы сделать свое видение реальностью. Вот что делает стартапы такими захватывающими.

Любопытным продолжением истории с Webvan является то, что другая компания, Tesco, обогнала пионеров (таких, как Webvan) и стала крупнейшим игроком продовольственного онлайн-рынка. Tesco не получала огромных инвестиционных вливаний для запуска своих услуг. Она изучила и поняла, что хотят клиенты, и нашла финансовую модель, которая работала. Tesco организовала систему заказов товаров через Интернет, используя в качестве стартовой площадки собственные розничные магазины в Великобритании. К 2002 г. этой компании удалось создать прибыльный онлайн-бизнес, обрабатывая 85 000 заказов в неделю и зарабатывая более $559 млн на продажах. Tesco смогла это сделать, потратив сумму, которая составляет лишь часть инвестиций в Webvan, потому что сумела правильно перестроить существующую инфраструктурную сеть, насчитывающую 929 магазинов. В июне 2001 г. продуктовый шопинг в Интернете вернулся в Соединенные Штаты Америки, когда Tesco приобрела 35 %-ную долю в сети супермаркетов Safeway.