Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности - Ирина Рыженкова

«Без приоритетов работать просто невозможно. Всегда нужно делать выбор… И нельзя смотреть на то, что это дело занимает у меня 5 минут и поэтому я сделаю его сейчас. Или это дело занимает у меня 3 часа, и поэтому я сделаю его потом. Есть проблемы, которые важны по определению, и есть проблемы, которые важны на текущий момент».

Александр Дерюгин, технический директор Компания «Скрин-сервис»

При этом обычно большинство дел «сваливается» довольно неожиданно. Как же можно найти для них время, если весь день уже забит приоритетными делами?

Если тщательно продумывать приоритеты, можно достаточно легко изменять планы под влиянием новых обстоятельств. Например, если неожиданное мероприятие вы считаете весьма важным, то вы просто высвобождаете для него время за счет отказа от относительно менее важных дел. Если у вас возник незапланированный промежуток незанятого времени, вы используете его для выполнения какого-либо приоритетного дела.

Критерии выделения приоритетов

Обычно, оценивая важность того или иного дела, мы считаем важными прежде всего те дела, которые надо сделать срочно (или «вчера»). Накопление невыполненных дел и обещаний создает проблемы у вашей компании, а также порождает лично у вас неприятные чувства. Именно с такими «срочными» делами мы стремимся разделаться в первую очередь. Но фактор срочности не должен быть единственным при написании списка дел и определении порядка их выполнения.

Опыт показывает, что выполнение (или невыполнение) многих срочных дел не сильно влияет на ваш бизнес, в то же время есть много несрочных дел, которые могут заложить основу для успеха в будущем. Поэтому, помимо срочности, необходимо учитывать, насколько то или иное дело влияет на успех бизнеса, т. е. определить и учитывать его важность.

Матрица Эйзенхауэра

Наверное, это самая известная на сегодняшний день концепция тайм-менеджмента, которая позволяет выделять приоритеты.

Данная методика, создание которой приписывают американскому генералу Дуайту Эйзенхауэру, позволяет рассортировать дела одновременно и по их срочности, и по их важности.

В соответствии с так называемой матрицей Эйзенхауэра (рис. 3.2), необходимо отнести каждое дело к одному из четырех типов, обозначенных на схеме. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на ваш бизнес. А срочность – одновременно двумя факторами: во-первых, насколько быстро надо выполнить это дело, во-вторых, привязано ли выполнение данного дела к конкретной дате и конкретному времени.

Именно важность и срочность, рассматриваемые вместе, влияют на расстановку приоритетов.

Рис. 3.2. Матрица Эйзенхауэра

Рассмотрим подробнее, какие дела можно отнести к каждому их четырех типов.

Тип I: «важное и срочное».

Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для вашего бизнеса (например, обновление лицензий, предоставление налоговых отчетов и т. д.).

По-видимому, определенная доля таких дел неизбежно будет присутствовать в жизни менеджера. Тем не менее благодаря заблаговременной подготовке (дела Типа II – «важное, но не срочное») можно предотвратить возникновение многих кризисов (например, путем изучения законодательства, налаживания хороших взаимоотношений с влиятельными людьми).

Тип II: «важное, но не срочное».

Это дела, которые ориентированы на будущее: обучение, изучение перспективных направлений развития бизнеса, совершенствование оборудования, восстановление здоровья и работоспособности.

Именно эти дела чаще всего приносятся в жертву сиюминутным потребностям (среди которых много срочных, но относительно маловажных дел).

Тип III: «не важное, но срочное».

Многие из этих дел на самом деле не приносят большой пользы для нашего бизнеса. Мы делаем их только потому, что они на нас свалились (продолжительный телефонный разговор или изучение пришедшей по почте рекламы), или в силу привычки (посещение выставок, на которых уже нет ничего нового).

Когда вы только начинаете пользоваться предложенной системой для расстановки приоритетов, скорее всего, вы захотите отнести многие из этих дел к «важным». Однако, приобретая опыт, вы станете более точно оценивать важность того или иного дела.

Тип IV: «не важное и не срочное».

Это всевозможные способы «убивания времени»: злоупотребление спиртным, «легким чтивом» и т. д. Часто мы прибегаем к этому, когда у нас не остается сил для продуктивной работы (не стоит путать с настоящим отдыхом и общением с близкими и друзьями – делами весьма важными).

«В реальной работе я неоднократно наблюдал в различных компаниях генеральных директоров, сэйлз-директоров, «располагающихся» конкретно в левом верхнем квадрате (Тип I). Они всегда заняты – смешно, но они делают важные и срочные дела. И что же? А вот что – в коллективе «грызня» стала нормой; при внешних, казалось бы, успехах компания тем не менее проигрывала то одним, то другим конкурентам; производство отстало от конкурентов просто «навсегда», и потребуются большие финансовые вливания и время, чтобы форсировать отставание».

Алексей Хрулев, менеджер по развитию бизнеса LOTTWEG (Страны СНГ)

Время для планирования времени

Поскольку вы стремитесь к успеху вашего бизнеса, вы прежде всего стараетесь выполнить дела, определенные вами как «важные» – сначала «срочные» (тип I), а затем «несрочные» (тип II). Оставшееся время можно уделить делам «срочным, но не важным» (тип III).

Нужно подчеркнуть, что основная часть рабочего времени менеджера должна уходить на дела «важные, но не срочные» (тип II). Тогда будут предотвращены многие кризисные ситуации, а возникновение новых возможностей развития бизнеса уже не будет для вас неожиданным.

Чтобы научиться пользоваться системой определения приоритетов, понадобится определенное время. Где же его взять? Скорее всего, вы отнесете работу по освоению приемов управления своим временем к делам «важным, но не срочным».

По образному выражению Стивена Кови (автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей»), надо найти время, чтобы «заточить пилу», тогда и заготовка дров пойдет быстрее.

Поэтому нужно «волевым образом» выделять на планирование своих занятий определенное время, отказавшись от выполнения каких-либо менее важных дел. Если вы сумеете это сделать, то благодаря новым умениям в следующий раз сможете высвободить еще больше времени и использовать его, чтобы еще чему-либо научиться. Так, благодаря решимости повышать эффективность своей работы, вы будете постепенно освобождать время для развития своей компании.

3.4. Инструменты планирования времени

Основные поколения «планировщиков»

Известные сегодня технологии и средства организации рабочего времени менеджера можно разделить на несколько поколений – отличия здесь в принципах фиксации информации и технике использования.

До XX века планирование рабочего времени осуществлялось с помощью примитивных методов: записки на память, списки дел и т. п. В начале прошлого века вместе с развитием бизнеса, ростом числа управляющих, концентрации производства широко распространились новые инструменты, облегчающие работу по планированию времени менеджера.

Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла еще в XIX веке и материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 году. На каждый день отводилась одна страничка календаря, на которой указывались число, день, месяц и год. Наличие свободного места для записей позволяло делать необходимые заметки: переговоры, совещания, расходы, встречи. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом планирования времени для управленцев.

Конец ознакомительного фрагмента.

Сноски

1

Узнать, какой стиль руководства использовали менеджеры в описанных выше ситуациях, вы сможете, если откроете раздел «Ответы к заданиям и тестам».

2