Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер - Марк Рейтер

Например, в 2007 г. я был гостем на воскресном шоу Today, которое ведет Лестер Холт[11]. Гостей предупреждают, что эфирное время проходит очень быстро – шесть минут ощущаются как шесть секунд. Это правда. Мое интервью прошло хорошо. Я был так доволен собой, что даже удивился, когда Лестер начал благодарить меня за то, что я пришел на программу, – традиционный сигнал того, что эпизод подходит к концу. Я не мог в это поверить. Ведь я только начал. У меня оставалось еще полдюжины идей, которые я хотел бы высказать. Слова Лестера вызвали у меня желание сказать: «Нет, давайте продолжим». Эти слова готовы были сорваться с моего языка. Но я находился на национальном телевидении, перед четырьмя миллионами зрителей. Я был возбужден, но аккуратно подбирал слова и жесты. За наносекунду до того, как глупая фраза сорвалась у меня с языка, я остановился, чтобы подумать о последствиях. Был ли я готов сказать ведущему, что не хочу заканчивать интервью? Хотел бы я злоупотреблять гостеприимством? В конце концов я принял сигнал Лестера и ответил шаблонным «Спасибо, что приняли меня».

Я уверен, что любой зритель, наблюдавший за последними секундами передачи, видел гостя, который говорит на автопилоте. Так выглядит любой обмен благодарностями – формальные безличные жесты, не привлекающие внимание. Зритель не имел бы ни малейшего представления о «наносекундной трагедии» в моей голове в промежутке между провоцирующими словами Холта и ответом, который я в результате выбрал. Это выглядело как заученное поведение, но на деле все обстояло совсем иначе. Даже с пусковым механизмом такого незначительного масштаба, как благодарность за визит, мне пришлось взвешивать варианты. У меня был выбор.

Если мы обращаем на что-то внимание (а национальное телевидение повысит уровень осознания происходящего у кого угодно), срабатывает триггер. Чем выше осознание, тем меньше шанс, что какая-нибудь провокация, даже в самых обычных обстоятельствах, вызовет поспешное, необдуманное поведение, которое приведет к нежелательным последствиям. Мы не станем доверять автопилоту, замедлимся, чтобы подумать, и сделаем осмысленный выбор.

Мы уже поступали так в серьезных ситуациях. Когда мы идем на первую встречу с генеральным директором компании, то учитываем, что каждое слово, каждый жест, каждый вопрос – триггеры. Когда нас просят высказать свое мнение, мы не говорим первое, что придет в голову. Мы знаем, что идем по минному полю, где каждый неверный шаг может привести к непредсказуемым последствиям. Мы взвешиваем слова, как дипломат лицом к лицу с противником. Может быть, мы даже готовим ответы заранее. Мы не поддаемся импульсу. Мы обдумываем, выбираем, а потом отвечаем.

Это серьезные ситуации с массой триггеров: стрессом, необузданными страстями, высокими ставками. Они в любой момент могут обернуться катастрофой, поэтому их легко держать под контролем. Когда успешные люди знают, что начинается шоу, они готовы к выступлению.

А вот ситуации, которым мы не придаем большого значения, как раз и провоцируют неадекватные и непродуктивные действия. Например, длинная очередь в кофейне; визит троюродной сестры, которая спрашивает, почему вы всё еще не женаты; сосед, который не убирает за своей собакой; коллега, который не снимает темные очки, когда разговаривает с вами; гости, которые приходят слишком рано; пассажир на соседнем сиденье, у которого очень громко играет музыка в наушниках; орущий ребенок в самолете; друг, который всегда перебивает, когда вы рассказываете анекдот; человек, который стоит на левой стороне эскалатора, и т. д.

Это мелкие неприятности. Они случаются каждый день, никуда не деваются и часто связаны с людьми, которых вы больше никогда не встретите. Но они могут «запустить» базовые инстинкты.

Некоторые из нас борются с импульсом. Какова бы ни была причина – здравый смысл, страх столкновения или более важные дела, – мы делаем выбор и игнорируем провокационные раздражители. Мы «разоружаем» момент. Если в стволе нет патрона, пусковой механизм не имеет значения.

Другие же легко поддаются на провокации и не могут противостоять первому импульсу. Мы должны высказаться. Так начинаются неприятные сцены на публике. Эти маленькие раздражители должны провоцировать смятение, вместо того чтобы превращать нас в обидчивых персонажей из серий «Сайнфелда»[12].

Еще опаснее маленькие провокационные моменты в кругу семьи или ближайших друзей. Мы чувствуем, что можем сказать или сделать что угодно в компании этих ребят. Они нас знают. Они нас простят. Мы не должны «редактировать» свое поведение. Мы можем поддаваться импульсам. Так близкие отношения часто становятся торжеством триггеров с такими последствиями, которые мы редко видим в любой другой сфере: вспыльчивость, крики, ссоры и хлопающие двери, гневные побеги из дома и обеты молчания, длящиеся на протяжении месяцев, лет, десятилетий.

Например, ваша дочь-подросток одолжила машину, а два часа спустя звонит и сообщает, что автомобиль украли. Она оставила ключи внутри, когда забежала в магазин. Маловероятное событие (кража), вероятность которого повысилась из-за глупой ошибки (забытые ключи). Как вы отреагируете? Ваша дочь в порядке. Она не в опасности, у нее нет проблем с законом. Она – жертва. В худшем случае вы лишились собственности. Каков ваш первый импульс?

Вы злитесь. Вы можете сказать что-нибудь вроде «Я же тебе говорил» или «Ты в своем репертуаре», подкрепляя свои суждения: 1) родитель лучше знает; 2) ваша дочь не так умна, как ей кажется. Вы можете утешить ее. Вы можете спросить: «За тобой заехать?» У вас есть варианты.

У меня нет идеального ответа. Я знаю, что этот звонок кажется гротескным, хотя он короткий, неожиданный и, по большому счету, несущественный. Все плохое уже случилось. Такую историю вы не будете рассказывать своим внукам. Однако ваша реакция очень важна и имеет серьезные последствия. Станет ли это событие причиной ухудшения отношений между родителем и ребенком или из этого выйдет что-то хорошее? Поддадитесь ли вы естественному порыву выразить досаду или глубоко вдохнете и сделаете разумный выбор?

Глава 6

Мы лучшие стратеги и худшие исполнители

Почему же мы не становимся тем, кем хотели бы быть? Почему мы не делаем то, что, по собственным представлениям, должны сделать или, если уж на то пошло, что сами же и запланировали?

Этот вечный вопрос, древний, как Аристотель. Я верю, что у меня есть удовлетворительный ответ, но, чтобы оценить его по достоинству, необходимо вернуться к началу моей карьеры.

Когда я получал докторскую степень в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса в 1970-х, моим научным руководителем был новатор психологии организаций по имени Пол Херси. Главным вкладом Пола в сфере организационного поведения была концепция, которую он называл «ситуационным лидерством». Он разработал ее с моим другом и героем, Кеном Бланшаром.

Херси и Бланшар утверждали, что лидерам необходимо адаптировать свой стиль, чтобы соответствовать тому качеству работы, на которое готовы их подчиненные. Эта готовность разная не только у каждого человека, она также варьирует от задания к заданию. У сотрудников разный уровень мотивации и способностей в зависимости от выполняемой работы. Например, Джерри, великолепный продавец, может быть прекрасно подготовлен для поиска клиентов, но совсем не готов к заполнению отчетов о продажах. Самые эффективные лидеры могут корректировать стиль управления, чтобы соответствовать требованиям ситуации. Отсюда термин – «ситуационное лидерство».

Херси и Бланшар были уверены в том, что лидер должен:

• следить за меняющимся уровнем «подготовки» подчиненных;

• быть очень чутким к каждой ситуации;

• признать, что ситуация постоянно меняется;

• «настраивать» стиль управления, чтобы он соответствовал подготовке подчиненных.

В этом и заключалась концепция «ситуационного лидерства». Она выделяет четыре стиля отношений лидеров с подчиненными.

1. Управление – для подчиненных, которым необходим высокий уровень контроля для выполнения своей работы. Лидер может сказать: «Крис, я хотел бы, чтобы ты сделал это не торопясь, но к такому-то времени». В основном это односторонний разговор почти без участия работника.

2. Наставничество – для подчиненных, которым нужно чуть больше руководства, чтобы сделать работу, но больше двустороннего общения. Оно требуется людям, которым нужно и, более того, хочется учиться. Лидер может сказать: «Крис, вот что я хотел бы от тебя получить», а потом спросить: «Что ты об этом думаешь, Крис?»