Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - Владимир Вербицкий

В контексте увиденного нами выше весьма неоднозначного и противоречивого процесса соблюдения российскими компаниями идеального корпоративного управления довольно хорошо выглядит само российское идеальное корпоративное управление, если посмотреть на итоги совместного исследования «Принципы корпоративного управления и гармонизация механизмов их соблюдения», проведенного аудиторской компанией KPMG и Ассоциацией дипломированных сертифицированных бухгалтеров (АССА) в 2014 г. Исследование было посвящено, что очень важно, изучению требований в области корпоративного управления в 25 странах, в том числе и в России. Так вот, в том, что касается четкости и полноты требований относительно корпоративного управления, то есть фактически регуляторной среды, Россия заняла довольно высокое седьмое место (в тройке лидеров Великобритания, США и Сингапур), а среди развивающихся стран – так даже третье, уступив только Индии и Малайзии[8]. Сразу вспоминается фраза М. Е. Салтыкова-Щедрина про «строгость российских законов, которая смягчается необязательностью их исполнения». В отношении же практики корпоративного управления российских компаний приведу цитату известного российского специалиста в области корпоративного управления Аллы Дементьевой, которая считает, что «в России пока имеет место значительный разрыв между законодательно закрепленными и реально практикуемыми нормами и методиками менеджмента в корпоративном секторе»{15}.

И мне думается, может, и не стоит нам гнаться за лидерством в формальных требованиях регуляторной среды, то есть идеальным корпоративным управлением, поскольку и существующие их рекомендации компании, как мы видим, не очень-то соблюдают, а плотнее бы заняться собственно внедрением в практику компаний такого корпоративного управления, которое ими реально востребовано? Ведь наши отечественные компании неспроста так неодинаково внедряют рекомендации CGBP, что-то объективное их к этому подталкивает. Но об этом мы будем говорить уже далее, начиная со следующей, четвертой главы книги (дождитесь, вернее, дочитайте!).

Закончить главу об идеальном корпоративном управлении, а вернее, об опасности его полноформатного и обязательного внедрения во всех компаниях хочется словами одного моего знакомого, который, как историк, перефразировал известное изречение О. Бисмарка о внедрении в жизнь принципов социализма: полностью внедрять идеальное корпоративное управление можно только в тех реальных компаниях, которые не жалко. Имеется в виду, что как такового бизнеса в них может уже и не остаться после полного его внедрения. «Компанию скорее убьет то, что люди и шагу не смогут сделать без инструкций и сводов правил» – это я для закрепления из уже современной книги о современном бизнесе{147}.

Что еще почитать об идеальном корпоративном управлении?

1. Пособие по корпоративному управлению: в 6 т. МФК (IFC). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

2. Совет директоров в системе корпоративного управления компании / Под ред. И. В. Беликова, Российский институт директоров. – М.: Империум Пресс, 2005.

3. Филатов А. Совет директоров: инструкция по применению. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

4. Бухвалов А., Смирнов М. Корпоративное управление: вводный курс. – СПб.: Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, 2012.

5. Корпоративное управление: руководство для директоров. КПМГ (KPMG), 2003.

6. И конечно (для самых настойчивых и любознательных) – приведенные в главе 1 основные первоисточники по теме corporate governance best practices.

Часть II

Поиск оптимального корпоративного управления для реальных компаний

Глава 4. Диалектика развития корпоративного управления в России

Когда в 2003 г. я присоединился к команде Российского института директоров и начал профессионально заниматься корпоративным управлением, вопрос, вынесенный в название этой главы, даже еще не мог быть поставлен. Страна, по сути, только начинала осваивать азы этой новой проблемной области по зарубежным книгам и стандартам. Совсем недавно, в конце 2001 г., правительством России был одобрен первый национальный стандарт в области корпоративного управления – Кодекс корпоративного поведения. Сам Российский институт директоров был учрежден в том же 2001 г. крупнейшими российскими компаниями для решения задач «миссионерско-просветительского» характера: разработать сам этот кодекс, а также образовательные программы в области корпоративного управления и реализовать их в Москве и регионах, выпустить российские учебники по корпоративному управлению, реализовать в ведущих российских компаниях пилотные проекты по внедрению передовых стандартов корпоративного управления в практику их работы, организовать проведение публичных мероприятий по этой проблемной теме (конференции, конкурсы годовых отчетов), начать формирование национального профессионального сообщества независимых директоров.

Но прошли годы, мы набрались опыта, «набили шишки» и на многие вещи, казавшиеся вчера незыблемыми, стали смотреть несколько иначе. Как считает Р. Флорида, «остаются те структуры и практики, которые реально улучшают условия работы и помогают повысить эффективность»{1}. А тут еще и кризис 2008 г. заставил специалистов по корпоративному управлению во всем мире провести «перезагрузку» некогда казавшихся фундаментальными представлений идеального корпоративного управления. Вообще кризис у меня ассоциируется со штормом, а если точнее, с его очищающей функцией. Вы никогда не наблюдали побережье моря или океана после шторма? Оно усеяно различными вещами либо забытыми хозяевами, а значит, они были им не очень нужны, либо, что очень важно, плохо прикрепленными. Точно так и различные функционалы, плохо «прикрепленные» к реальным «полезным» бизнес-процессам компаний, во время кризиса исчезают, в то время как другие функционалы, хорошо встроенные в бизнес, только усиливают свое влияние и получают дополнительное развитие.

И нельзя сказать, что новые мысли являются антагонистическими по отношению к предыдущим представлениям. Они, скорее, имеют характер диалектического развития предыдущих представлений. Если так, то давайте попробуем поговорить о характере происшедших изменений в формате известных в философии парных категорий диалектики, что мы с коллегами и попытались сделать в 2010 г. в статье «Диалектика корпоративного управления: что изменилось в связи с кризисом?»{16}. По нашему мнению, можно выделить шесть парных диалектических категорий в области развития корпоративного управления в России: