Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Распространенный у нас метод решения проблем путем оказания давления на подчиненную систему имеет исторические корни. Если в Западной Европе налог издревле был персональным, «с двора», то на Руси князь облагал налогом общину, а как уж там она выкручивалась, никого не интересовало. Но сегодня, увы, оказать на подчиненных настоящее давление чисто «волевое», без предложения методов выполнения работы, практически невозможно, особенно учитывая специфику российского Трудового кодекса и состояние рынка труда.

Руководители любят применять давление еще и потому, что просто не знают, как повлиять на ситуацию, а реальное решение проблемы (например, путем внедрения технологии планирования) кажется им слишком сложным и, главное, долгим. Но давление и псевдодирективный стиль позволяют лишь некоторое время сохранять хорошую мину при плохой и постоянно ухудшающейся игре.

Любой процесс в нашем мире имеет свои объективные особенности, с которыми надо считаться. Если повару поставить сжатые сроки подачи стейка на стол нетерпеливому клиенту, у него не будет иных вариантов, кроме выбора между опозданием и подачей блюда сырым. Можно, конечно, усилить огонь и подать стейк сырым внутри и подгоревшим снаружи. Конечно, такой результат можно объяснить креативностью повара и творческим подходом к работе. Возможно, это позволит повару выкрутиться, но ничего не изменит в качестве стейка. Бессмысленно составлять липовые, но столь любимые руководителем «быстрые» графики. Либо нам известна та секретная ускоряющая процесс технология, которую мы закладываем в план, либо мы закладываем в план время и действия для поиска и разработки этой технологии, после чего либо понимаем, что именно будем использовать, либо возвращаемся к технологии, на сей момент существующей в реальности.

Кроме того, любая открытая система (в том числе система социальная, биологическая или экономическая) обладает свойством гомеостаза – способностью сохранять существующие настройки и противится изменениям этих настроек извне. В данном случае это свойство проявляется в сопротивлении со стороны подчиненных. Подчиненные используют множество технологий саботирования попыток «выжать из них сок».

• Руководство постоянно вбрасывает новые поручения и надеется, что подчиненные увеличат производительность, работая в режиме многозадачности? Подчиненные усиливают поток жалоб на перегрузку и находят изощренные объяснения невозможности их выполнения. Давно изобретен метод «трех гвоздиков»: подчиненный, получив задание, не начинает его выполнять, а «вешает на первый гвоздик», приступая к выполнению только после третьего напоминания (когда задание «висит на третьем гвоздике»).

• Руководство «срезает» сметы? Подчиненные заблаговременно и пропорционально, а то и с избытком завышают свои «заявки» и, в конечном итоге, получают в свое распоряжение избыточные ресурсы.

• Руководство произносит пламенные речи о суперважности поставленной задачи? Подчиненные исподволь или прямо нагнетают страхи, описывая сложности и тяготы, которые им приходится преодолевать. Этим могут заниматься как люди положительные (чтобы все сделать как следует), так и те, кто заинтересован под благовидным предлогом разжиться ресурсом. Всего-то и делов – запугать начальство.

Любая система, попав под постоянный прессинг, в целях самосохранения начинает сопротивляться и переходит в режим имитации бурной деятельности вместо реальной работы. Конечно, ведь если выполнишь вовремя – срежут ресурс. Какой смысл стараться? В итоге мы ввязываемся в увлекательное, но бесперспективное состязание, похожее на борьбу брони и снаряда, которое постепенно переходит в режим усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Конструктивное давление на систему может быть только «технологическим», в виде внедрения технологий, повышающих производительность выполнения работ. К ним можно отнести и планирование, и развитие управленческой квалификации руководителей. Это приводит к тому, что у руководителя и подчиненных вырабатывается культура откровенного диалога и формируется единый и обоснованный взгляд на объемы работ и на методы, ресурсы и сроки их выполнения.

Вместо давления на систему правильнее выискивать ограничения системы – факторы, которые являются жесткими и потому не могут быть изменены сотрудниками самостоятельно. Правда, без осознанного участия сотрудников такие факторы редко удается найти, но вектор поиска должен все-таки задать руководитель.

Что может служить ограничением?

• Муды (ключевой термин концепции бережливого производства, означающий разнообразные затраты, потери и отходы в производственном процессе, в том числе любые действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности для конечного потребителя).

• Порочная практика постановки задач. Вместо оптимизированных задач с контролем и получением обратной связи в ходе запланированных встреч задания подчиненным подаются в непрерывно-спорадическом режиме.

• Противоречивость требований. Зачастую цели, равно как и критерии их достижения, не согласованы.

• Нехватка ресурсов.

• Неправильная технология выполнения задачи. Например, если пять человек копают траншею чайными ложками, то увеличение ресурса путем найма дополнительных сотрудников решать, очевидно, не решит проблему низкой производительности труда. Для меня одним из ключевых недостатков технологии является отсутствие в компании единых и обязательных к соблюдению методик планирования, ибо в таком случае очевидно, что работа ведется неэффективно.

• Персоналозависимость. Это очень серьезное препятствие перед внедрением любых методов повышения производительности труда вообще и планирования в частности.

Найдя ограничение и обеспечив единое с подчиненными понимание причин его появления, можно запланировать его ликвидацию. Если же это невозможно, то остается либо «протягивать ножки по одежке», либо предложить подчиненным проявить лояльность и работать сверхурочно. Это не самая хорошая идея, но иногда бывает необходимо обратиться именно к ней, и если все одинаково понимают как причины проблем, так и необходимость выполнения проекта, то такая идея может сработать. Это как раз одна из особенностей нашего менталитета: люди иногда готовы «войти в положение» (но больше всего не любят, когда их считают идиотами). Доступность этого ресурса, который можно условно назвать «готовностью к подвигу», зависит еще и от того, какими методами компания управлялась до этого момента: нельзя «сбросить со счетов» историю отношений между сотрудниками и руководством.

Особенности внутрикорпоративной борьбы за ресурсы

Итак, мы решили, что «зажимать» ресурсы и давить на структуру не стоит. Но насколько будет полезна полная свобода в возможности привлечения ресурсов, их избыточность? Возникает закономерный вопрос: а как быть с известным законом Паркинсона, утверждающим, что работа занимает все отпущенное на нее время? Попробуем разобраться.

Сам Паркинсон писал, что этот закон является следствием двух явлений:

1. Руководитель старается умножать количество подчиненных, а не потенциальных соперников.

2. Руководители склонны умножать работу друг друга.

Такие проблемы могут возникнуть в любой компании: часто бывает так, что сотрудники, пользуясь тем, что руководитель не склонен проверять их выкладки, объявляют те или иные поручения невыполнимыми вообще или же «раздувают смету», запрашивая избыточные ресурсы. Руководитель может быть не склонен проявлять внимание к «мелочам» (мы уже знаем, что в бизнесе мелочей нет, есть детали) по нескольким причинам:

• «Отсутствие времени» – точнее, отсутствие навыка выделять должное количество времени для оценки качества планирования дел, порученных подчиненным.

• Отсутствие экспертных знаний, без которых кажется невозможным увидеть каверзу, при одновременном нежелании обнаруживать перед подчиненными слабое знание предмета.

• Нежелание получить репутацию зануды и стремление (часто неосознанное) ладить с сотрудниками. Отказ от «придирчивости» и «мелочности» (а на самом деле – от внимания к деталям) – прекрасный и доступный ресурс для того, чтобы пытаться сформировать образ «хорошего парня».

Избыточная «щедрость» до добра не доводит, так как приучает к иждивенчеству и отучает от рационального мышления. В итоге в компании появляется «избыточный жир» и вредные управленческие привычки, структура теряет упругость и боеспособность. В такой ситуации я рекомендую следующее:

• Не бойтесь показать отсутствие экспертной квалификации, так как вам платят вовсе не за то, чтобы вы знали все и лучше всех, а за умение управлять подчиненными, получая результат «их руками».