В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

Мы «сели в одну лодку» с руководителем, отвечающим в Росатоме за материально-техническое обеспечение, — Романом Зимонасом. Разделили с ним ответственность за то, чтобы серьезно сократить запасы на 23 предприятиях отрасли. Это мы реализовали за год, сократив запасы на 4,6 миллиарда рублей.

Опять конкретные КПЭ

В 2018 году кардинально меняется логика заказа для ПСР. Уходят оценочные показатели, возвращаются конкретные — три новых КПЭ.

ПЕРВЫЙ — запасы, причем не по отрасли в целом, а конкретно в ядерном топливном цикле. Мы сократили их более чем на 4 миллиарда рублей (уже прицельно в одном из главных стратегических потоков госкорпорации — производстве ядерного топлива).

ВТОРОЙ — соблюдение сроков и стоимости сооружения АЭС. Тут мы «сели в одну лодку» со многими коллегами, в том числе с первым заместителем по операционной деятельности госкорпорации А. М. Локшиным и рядом руководителей отраслевых организаций, которые отвечают за строительство атомных станций.

ТРЕТИЙ — создание ПСР-образцов на различных типах производства, что должно было подтверждаться независимой партнерской проверкой.

В 2018 году для создания было выбрано 36 ПСР-образцов по 11 переделам: склад сырья, механическая обработка, непрерывное производство, проектирование, НИОКР, логистика, поставка и т. д. По итогам 2018 года 33 образца превысили установленный в КПЭ минимум 80 % соответствия, а 3 образца перешли в 2019 год.

Ну и как отдельный подход, начиная с 2018 года, генеральный директор Росатома давал оценку реализации плана работ, которые наблюдательный совет госкорпорации нам поручил по заказу федеральных органов исполнительной власти, а также реализации проектов «Бережливый город».

КПЭ — МЧС — Заказ

В 2019 году продолжилась работа по созданию и развитию ПСРобразцов на различных типах производств: 32 из уже существующих ПСР-образцов мы должны были улучшить и еще 10 новых — создать.

ПСР-предприятия, с которыми мы работаем из года в год, мы не стали включать в КПЭ. Вместо этого вернулись к заказам в режиме ПСР-МЧС для решения возникающих в отрасли проблем. В это время все более активно разворачивалась наша работа на уровне страны. Губернаторы начали разрывать нас на части. Наверное, чтобы мы не ушли «в страну» с головой, нам дали очень серьезный отраслевой заказ. Точнее, это было 12 заказов от руководителей отрасли из топ-30.

КПЭ — тиражирование

В тот момент, когда я заканчиваю эту книгу, идет определение КПЭ для ПСР на 2020 год. На этом этапе у нас все ПСР-образцы на всех переделах созданы, нам предстоит их тиражировать. Поэтому в КПЭ, по всей видимости, попадет тиражирование ПСР-образцов. За это внутри предприятия будет отвечать генеральный директор, за тиражирование между предприятиями в границах одного дивизиона — руководитель этого дивизиона, а при передаче опыта из одного дивизиона в другой, а также за пределы отрасли ответственность будет закреплена за нами — АО «ПСР».

На основании опыта 2019 года мы планируем более тщательно подойти к заказам в режиме ПСР-МСЧ от топ-30 с точки зрения приоритетов отрасли (по согласованию с генеральным директором Росатома).

Подводя итоги нашего исторического экскурса в КПЭ по ПСР, дам следующие рекомендации тем, кто пойдет за нами.

ПЕРВОЕ: не увлекаться обобщенными оценочными показателями вовлеченности в ПСР, а сосредоточиться на конкретике.

ВТОРОЕ: гораздо быстрее, на 3–4 года раньше, чем мы, ставить КПЭ по созданию ПСР-образцов и их дальнейшему тиражированию. Не увлекаться «ковровой бомбардировкой» на всех заводах, а сосредоточиться именно на образцах.

ТРЕТЬЕ: более серьезно относиться к КПЭ по лидерам ПСР, по карьерным стажировкам, по количеству лидеров ПСР, которые выдвигаются на повышение. Считаю, что мы показатели по конкретным людям — с какой скоростью мы их воспитываем и продвигаем — учитываем все еще недостаточно.

Мы были увлечены физическими изменениями на производственных площадках, а то, что при этом появлялись и раскрывались новые лидеры, мы не успевали фиксировать. А это, может быть, и есть главный результат.

Перспектива положительного КПЭ

21 ноября 2019 года мы в составе большой делегации вместе с Хаяси и Тадзукэ приехали на завод «Аэрозоль» в Новомосковске Тульской области. Там я увидел, с каким рвением выполняются все рекомендации японцев. Специалисты завода сначала доложили о том, как выполнили задание по результатам прошлого приезда консультантов, который был примерно месяц назад. А после стали просто вытягивать новые рекомендации: «Ну что вы нам еще посоветуете? Посмотрите повнимательнее, куда вы нас направите?» Было забавно наблюдать, что уже ни Хаяси, ни Тадзукэ даже не знают, что предлагать.

Вот какие молодцы, на 100 % выполняют цели, да еще и новые задачи вытягивают. А мы в Росатоме 12 лет этим занимаемся, но до сих пор не всегда видим такое рвение. А если честно, бывает и наоборот. Тадзукэ даже как-то жаловался Кириенко, что мы часто выполняем его домашние задания только на треть или на половину, не прислушиваемся к его советам.

Почему? Из-за еще оставшихся кое-где упрямства или лени. Но скорее всего у этого есть и еще некая коренная причина.

Вот что часто мы видим. Ребята горят, много делают, показывают Тадзукэ, сколько улучшений появилось с прошлого приезда. А он им: «Я вам порекомендовал вот это, а вы это не сделали. Не хочу слушать остальное». Ребята обижаются. Но по-своему прав и Тадзукэ: как истинный японец, он не понимает, зачем слушать про что-то еще, если то, что он, опытный консультант, сказал ранее, мы не сделали. Он просто не хочет верить, что мы еще что-то могли сделать хорошо.

Когда я позже эту же тему обсуждал с Николаем Антоновым, тот мне предложил свою гипотезу.

Наверное, мы уже переросли этап домашних заданий от японцев. Хочется делать то, что сами считаем нужным. Поначалу мы тоже полностью следовали советам. Искренне верили, что не надо понимать, надо делать то, что тебе говорят очень авторитетные люди. А понимание, для чего все это, постепенно придет. Как правило, это и случалось. Но проходят годы, и хочется русским людям проявить творчество, найти свой подход.

В чем же коренная причина, первооснова такого упрямства? И вообще, упрямство это на самом деле или позиция? Мы с Антоновым пришли к выводу, что в 95 % случаев это позиция. И вот с чем это связано.

Какая цель у наших коллег японцев? Чтобы у нас был TPS, чтобы были внедрены те методы, которые для них привычны, понятны, и именно они, по их мнению, должны «спасти мир». То есть ПСР должно быть равно TPS.

Например, если в основе должна лежать тянущая система, а основа тянущей системы — это частая транспортировка маленькими партиями, то постоянно на производственной площадке они останавливаются и спрашивают:

— Сколько вы раз