Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

• По возможности необходимо наводить справки о потенциальных кандидатах. Еще лучше, если такая информация поступает от людей, мнению которых можно доверять (например, авторитетные коллеги из ПВА других компаний). Разумеется, при этом необходимо соблюдать этические принципы – при отказе кандидату предыдущие мероприятия по наведению справок не должны негативно отражаться на его карьере в текущей компании.

• Необходимо использовать максимально возможное количество каналов рекрутинга, не забывая про внутренние источники компании. Информацию об имеющихся вакансиях можно размещать на специализированных сайтах, на профессиональных сайтах, распространять среди коллег из других компаний и т. д. Можно привлекать рекрутинговые компании, однако часто они пользуются публичными информационными ресурсами.

• Кандидаты-«перебежчики» против кандидатов-«одноколейщиков». «Перебежчики» – это кандидаты, которые за время работы сменили ряд компаний. Часто в среднем время их работы в каждой компании не превышает двух лет. В их списке практически всегда есть компании, в которых они проработали менее года. Нередко компании, в которых работали «перебежчики», функционируют в совершенно разных сферах (например, опыт работы в банке и некоммерческой организации). «Одноколейщики» – это кандидаты, которые большую часть своей карьеры проработали в одной компании. Часто они меняют работу не более одного-двух раз за свою жизнь. В среднем время их работы в каждой компании превышает пять лет. В силу такой лояльности многим работодателям импонируют именно «одноколейщики». Особенно когда им довелось работать в достойных компаниях, например считающихся лучшими в своей отрасли. Однако в ряде случаев кандидаты-«перебежчики» могут владеть уникальными и обширными практическими наработками в силу своего разнообразного опыта. Если требуется именно такое сочетание качеств, то «перебежчики» будут лучшим выбором. Нередко «перебежчики» в силу своих личностных характеристик являются пассионариями, а это – очень ценное качество для продвижения активных перемен в компании.

• Пожалуй, лучшими процессными аудиторами являются те, для кого аудит является второй специализацией. Часто проще научить сотрудника аудиту, чем, например, нюансам функционирования производственных процессов.

• Принцип «два в одном» – оптимальным является кандидат, уже обладающий продвинутым уровнем подготовки как минимум в одном из ключевых направлений деятельности ПВА, а также имеющий повышенную способность к обучению.

• «Если у вас есть проблема, для решения которой требуется привлечение дополнительных людей, то при наборе вы должны действовать подобно повару, который солит пищу понемногу, чтобы не пересолить ее»[22]. Всегда стоит помнить о том, что, с одной стороны, чем больше численность ПВА, тем больше возможностей, но, с другой стороны, обязательства при этом также увеличиваются.

• Принцип «скамейки запасных» – необходимо формировать пул достойных кандидатов из числа тех, кого по каким-то причинам нет возможности принять на работу в настоящий момент. Для этого необходимо постоянно держать руку на пульсе рынка труда – проводить периодические интервью с потенциальными кандидатами, неформально общаться с другими руководителями ПВА, участвовать в профессиональных мероприятиях, периодически просматривать сайты с вакансиями и т. д. Достойных кандидатов необходимо примечать и по возможности держать их в поле зрения, как говорится, до лучших времен.

Нюансы процесса подготовки сотрудников

С фундаментальной точки зрения процесс подготовки сотрудников должен иметь, если так можно выразиться, упреждающий характер. Другими словами, правильная система подготовки нацелена на подготовку сотрудников для выполнения будущих задач. Некоторые пробелы в знаниях и навыках можно устранить в процессе выполнения проекта, но не более того.

Система подготовки правильного аудитора включает следующие базовые направления (см. рис. 20): структура и содержание бизнес-процессов и основы реинжиниринга, внутренний контроль, статистика, экономический анализ, внутренний аудит, корпоративное управление, стратегическое и бизнес-планирование, риск-менеджмент.

В процессе подготовки должны использоваться следующие базовые принципы (см. рис. 20):

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более интерактивным. Например, для специалистов начального уровня лучше подойдет инструктаж по особенностям выполнения конкретного достаточно прямолинейного задания непосредственно перед его выполнением. Дополнительная информация, не связанная напрямую с заданием, может их только запутать. Специалисты продвинутого уровня спокойно могут получать задание, например, уже в виде блока потенциальных рисков по конкретному процессу, часть из которых они могут сформировать самостоятельно. Для оценки актуальности этих рисков может потребоваться обсуждение их деталей с руководителем проекта. Для специалистов начального уровня вполне подходят краткосрочные семинары и тренинги. Для продвинутых специалистов такие мероприятия часто бесполезны, если только они не носят узкоспециализированный характер.

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более интегрированным. Специалисты начального уровня должны понимать, как делать работу. Специалисты продвинутого уровня должны понимать, как различные результаты их работы влияют на результаты работы ключевых процессов, как по отдельности, так и в совокупности. Например, для специалистов начального уровня не стоит затевать обучение по теме стратегического и бизнес-планирования, т. к. это требует определенного уровня знаний как минимум в области ключевых бизнес-процессов и особенностей их взаимодействия.

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более детализированным. Начальное обучение дает базовые знания и закладывает структуру для их углубления. Продвинутое обучение делает упор на нюансы и совершенствование более тонких умений и навыков. Детализация обучения приводит к тому, что оно становится либо продолжительным (например, профессиональная сертификация), либо узкоспециализированным, либо детализированным.

Рис. 20. Система подготовки правильного внутреннего аудитора

Также существует еще ряд точечных нюансов, которые полезно учитывать в процессе организации и проведения обучения сотрудников ПВА.

• Чем выше уровень аудитора, тем меньше вариантов повышения его уровня. В конце концов, наиболее продуктивным становится только самообучение и обучение у более продвинутых коллег. Обучение приобретает точечный характер, т. к. основной объем знаний и умений уже получен и освоен.

• Каждый сотрудник рано или поздно достигает состояния профессионального плато, при котором процесс повышения профессионального уровня объективно и субъективно резко замедляется или вообще приостанавливается (см. рис. 21). Достижение такого состояния обычно не происходит внезапно, практически каждый человек может почувствовать его приближение. Основная сложность заключается в том, что у многих людей не хватает самокритики, чтобы признать свою уязвимость для данного явления. В процессе трудовой деятельности многие специалисты могут проходить профессиональное плато неоднократно. В большинстве случаев выход из каждого последующего плато требует больше времени и усилий, вплоть до ситуаций, когда собственных усилий уже оказывается недостаточно. Одни сотрудники находятся в этом состоянии длительное время, другие начинают потихоньку деградировать. Продолжительность состояния профессионального плато зависит как от личностных качеств человека, так и от действий, направленных на стимулирование выхода из него и возобновления профессионального роста. Хорошие руководители ПВА должны помогать своим сотрудникам как определять наступление профессионального плато, так и стимулировать его преодоление.

• Методика «с черного хода» – суть данного метода заключается в стимулировании процесса обучения по конкретной тематике не напрямую, а за счет изменения параметров конечного результата работы, для выполнения которой требуется вникнуть в эту тематику. Классическим примером использования такого принципа является внедрение нового ИТ-приложения. Многие компании рано или поздно меняют одно ИТ-приложение, которое, например, устарело и не отвечает потребностям, на новое. Один из наиболее действенных методов обеспечения перехода на использование нового ИТ-приложения – четкое обозначение даты, с которой работа с использованием старого ИТ-приложения становится физически невозможной, и отключение старого ИТ-приложения в эту дату. При таком подходе сотрудники вынуждены пройти обучение работе с новой системой, т. к. иначе выполнение их функциональных обязанностей становится невозможным.