Элементы власти: уроки лидерства и влияния - Терри Бэкон

1. В зрелых организациях власть переходит к архитекторам системы и новаторам. Таким лидерам, как Джефф Безос, необходимы: 1) люди, способные создавать и регулировать системы, обеспечивающие работу компании на неизменно высоком уровне; 2) новаторы, понимающие, что требуется для постоянного улучшения потребительского опыта с учетом действий конкурентов, которые стараются ни в чем не отставать и даже опережать. Если вы работаете в организации, подобной Amazon, определите, в какой из этих сфер вы наиболее компетентны, и работайте исключительно хорошо.

2. Жизнерадостность так же важна, как усердие. Чтобы описать Джеффа Безоса, подойдут слова «трудолюбивый», «энергичный» и «усердный», но и в зрелом возрасте (наступившем почти одновременно для Amazon и для Безоса) он не утратил жизнерадостности и любознательности ребенка. В трудные времена Джеффа и его компанию поддерживали юношеская убежденность, что Amazon добьется успеха, а также радость, которую доставляет энтузиасту поиск. Вам никогда не понадобится понятие «довольствоваться малым», чтобы описать Джеффа Безоса или компанию, которую он возглавляет. Если вы хотите добиться власти в организации, подобной Amazon, это описание не должно подходить и вам.

Честолюбие и лояльность сотрудников

Последний фактор, влияющий на распределение власти в организациях, – это амбиции и лояльность отдельных сотрудников. Американский социолог Чарльз Хортон Кули (1864–1929) говорил: «Дело в том, что самый эффективный способ применения человеческой энергии – организованное соперничество, которое благодаря специализации и общественному контролю является в то же время организованным сотрудничеством»{111}. Кули прославился в основном как автор теории «зеркального Я», согласно которой индивидуальность человека не имеет смысла, если он не связан с обществом; иными словами, мы воспринимаем себя как отражение в зеркале общества, к которому принадлежим. Аналогичным образом я утверждал, что концепция власти тоже относительна. Люди обладают властью только по отношению к другим людям. Так что, когда мы обсуждаем, как распределяется власть, важно учитывать эффект амбиций каждого сотрудника (как они соотносятся с честолюбивыми планами остальных и потенциально противоречат им) и лояльности, которая объединяет людей в организации.

Если организации – это, как говорил Олдос Хаксли, «собственноручно созданные чудовища», то все происходящее в них – организованное соперничество в берлоге чудовища. Такое соперничество рождается из простого факта, что современные организации представляют собой меритократии[76]. Одни сотрудники делают карьеру быстрее других. Одни становятся менеджерами, в то время как другие остаются рядовыми сотрудниками. Одни получают большие прибавки к окладу или бонусы, других ценят и поощряют за значительный вклад, а третьи не получают ничего. Кому-то по ряду причин благоволят вышестоящие руководители, предоставляя им больше возможностей, чем тем, кто не в фаворе. Такова человеческая натура, равно как и природа организаций, поскольку в группах конкуренция усиливается. Она может быть едва заметной. Возможно, в атмосфере альтруизма и братских отношений люди хотели бы отказаться от соперничества, но оно по-прежнему существует, поскольку в жизни большинством отчасти движет собственный интерес. Лучшие из людей полностью посвящают себя организации и ее клиентам, но и они имеют свои виды.

Результаты борьбы большинства сотрудников за свои интересы в организации и вне ее в большей или меньшей степени зависят от того, насколько они амбициозны. Большинство честолюбивых людей вступают в общественные, благотворительные, политические или профессиональные группы вне работы, чтобы встретить единомышленников, создать и расширить сети контактов с другими представителями своей сферы деятельности или продвинуться по служебной лестнице. Независимо от степени лояльности работодателю люди понимают, что никто не может дать им гарантии постоянного трудоустройства. Поэтому многие, стараясь преуспеть на своем месте работы и продвинуться вверх по карьерной лестнице, делают все, что в их силах, чтобы выглядеть перспективными специалистами. Одни пользуются любой возможностью получить образование, другие – заработать хороший послужной список и опыт в составлении резюме. Некоторые очень мобильны и каждые несколько лет переходят из компании в компанию в поисках подходящей должности с большими полномочиями (и вознаграждением). Всем известно, что организации строятся по принципу пирамиды, так что чем выше вы продвигаетесь, тем меньше остается возможностей для дальнейшего карьерного роста. На каждом организационном уровне вы фактически соревнуетесь с сотрудниками своего уровня (и, конечно, с квалифицированными кандидатами со стороны) за очередной шаг наверх.

Если организации – это, как говорил Олдос Хаксли, «собственноручно созданные чудовища», то все происходящее в них – организованное соперничество в берлоге чудовища. Такое соперничество рождается из простого факта, что организации представляют собой меритократии.

На низших уровнях организации конкуренция не бывает по-настоящему серьезной, но на более высоких уровнях соперничество зачастую проходит весьма напряженно и даже жестко. Большинство топ-менеджеров избегают открытого противостояния, но многие из них становятся настоящими мастерами закулисных конфликтов. Однажды я работал коучем старшего вице-президента компании. Его основной трудностью было сотрудничество с коллегами, равными ему по положению. Проблема заключалась в том, что, как он считал, все они боролись за ограниченное число более высоких административных постов. Он видел в данной ситуации своего рода игру в «музыкальные стулья», в которой группа людей бегает под музыку вокруг стульев, число которых на один меньше, чем число участников. Когда музыка замолкает, все должны усесться на стулья и кто-то один остается ни с чем. Неизвестно, насколько разумен подобный взгляд на вещи, но таково было его восприятие ситуации. Проблема, стоявшая перед ним, заключалась в том, до какой степени он и его коллеги готовы сотрудничать, а до какой – бороться друг с другом. Он видел, что происходит и то и другое, и ощущал себя жертвой скрытого вредительства, не исключавшего интриг СЕО.

Когда амбиции отдельных сотрудников сталкиваются, соперничество часто мешает совместной работе и влияет на распределение власти. Победившая сторона такого макиавеллиевского заговора может реально получить власть за счет потерпевших поражение конкурентов (если только вышестоящее руководство не поймет, что происходит, и не прекратит эту борьбу). Прекрасным примером служит соперничество Джеффри Скиллинга с исполнительным директором Ребеккой Марк в компании Enron. В середине 1990-х годов Скиллинг возглавил подразделение Enron Finance, а Марк руководила подразделением Enron International. Оба пользовались расположением СЕО Кена Лэя и считались суперзвездами в галактике Enron. Оба стремились занять должность президента и главного операционного директора компании и были яростными противниками в борьбе за нее. Однако, как выяснилось, Скиллинг виртуозно манипулировал Лэем, и, когда желаемая должность освободилась, он стал угрожать, что уйдет из компании, если не получит этот пост. По слухам, он говорил коллегам: «Я вам вот что скажу. Если назначат эту стерву, я уйду отсюда»{112}. Скиллинг подговорил союзников донести до Лэя слухи о своем уходе из компании в случае назначения Марк на пост президента и плачевных последствиях для Enron при таком раскладе. Лэя испугала перспектива потерять его, поскольку трейдеры, с которыми тот вел дела, приносили баснословную прибыль и, как поговаривали, были в высшей степени лояльны исключительно Скиллингу. В результате Лэй уступил и назначил Скиллинга президентом. Впоследствии Марк отказалась от поста главы Enron International и ушла из компании буквально за год до того, как та развалилась.