Личная эффективность - Коллектив авторов

Есть еще одна причина, по которой стоит развиваться в какой-то второй интересующей вас сфере и приступать к этому заранее. Вряд ли кому-нибудь удается прожить долго, не испытав серьезных потрясений в жизни или на работе. Так, 45-летний квалифицированный инженер может не получить желаемого повышения в должности. Профессиональный преподаватель колледжа в 42 года может осознать, что у него никогда не появится возможности преподавать в каком-нибудь крупном университете, хотя его квалификация вполне это позволяет. Возможны серьезные потрясения в семейной жизни: развод или смерть ребенка. В такие моменты очень важную роль как раз и может сыграть вторая серьезная сфера деятельности, а не просто хобби. Инженер, например, уже знает, что не смог добиться больших успехов на своей работе. Однако в другой сфере — например, в качестве казначея церкви — он преуспел. У кого-то может разрушиться семья, однако необходимое общение он найдет в другой сфере своих интересов.

В обществе, где успех приобретает такое громадное значение, наличие возможных вариантов становится все более жизненно необходимым. Раньше такого понятия, как «успех», не существовало. Подавляющее большинство не ожидало от жизни ничего, кроме возможности остаться на «предназначенном тебе месте», говоря словами старой английской молитвы. Единственным видом мобильности человека в обществе было нисхождение по лестнице социальной иерархии.

Однако в обществе знаний успеха ожидают от каждого. Очевидно, что это невозможно. Для многих успех в лучшем случае будет означать отсутствие неудач. Ведь везде, где есть успех, обязательно присутствуют и неудачи. Поэтому для человека, равно как и для его семьи, жизненно важно иметь сферу, в которой он сможет вносить определенный значимый вклад и быть кем-то. Это означает, что ему необходимо найти какую-то другую сферу — строить новую или параллельную карьеру либо заняться общественной деятельностью, — в которой он сможет стать лидером, где его будут уважать и где он сможет добиваться успехов.

Задачи, связанные с управлением собственной жизнью, могут казаться очевидными, если не элементарными, а их решение — до наивности само собой разумеющимся. Однако управление собственной жизнью предъявляет к человеку, и особенно к работнику интеллектуального труда, новые беспрецедентные требования. По существу, управление жизнью требует, чтобы каждый работник интеллектуального труда начал мыслить и вести себя так, как если бы он занимал пост генерального директора. Более того, переход от ручного труда, когда человек выполняет то, что ему говорят, к интеллектуальному, когда люди сами управляют своей жизнью, существенно меняет структуру общества. В каждом, даже самом индивидуалистическом, обществе есть две вещи, которые хотя бы на подсознательном уровне считаются само собой разумеющимися. Первое — организации живут дольше своих работников, и второе — большинство людей в организации остаются неизменными. Однако сегодня становится верным обратное: работники интеллектуального труда являются мобильными и переживают свои организации. В силу этого необходимость управлять собственной жизнью способна произвести революционные изменения в истории человечества.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 1999 года.

Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

Уильям Онкен-мл., Дональд Уосс

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным подчас нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно рассмотрим структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе деятельности он вступает в отношения трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента.

Время менеджера, которым распоряжается его босс, — часть временнóго ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание.

Время, которое забирает система, — часть временнóго ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб других менеджеров. Пренебрежение этой деятельностью также влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную.

Время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, — часть временнóго ресурса, которую менеджер расходует на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю этого запаса «съедают» подчиненные — назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, — время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль содержания и расходования своего временнóго ресурса. Поскольку требования, предъявляемые руководством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы.

И тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет менеджеру успешнее выполнять требования начальства и системы. Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяны на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с руководителем, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…» Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не в состоянии решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

Идея вкратце

Вы быстро идете по коридору. Вас останавливает подчиненный: «У нас проблема». Вы полагаете, что должны вмешаться, но не можете принять мгновенное решение и говорите: «Я подумаю об этом».

Вы только что позволили «обезьяне» перепрыгнуть на вас со спины подчиненного. Теперь вы работаете на него. Наберите достаточное количество обезьян, и у вас не останется времени на то, чтобы выполнять задачи руководителя и помогать коллегам добиваться результатов для компании.

Как избежать накапливания «обезьян»? Развивайте инициативность в своих подчиненных, говорят Онкен и Уосс. Например, когда сотрудник пытается передать вам проблему, объясните ему: он должен либо предложить и реализовать решение и немедленно проинформировать вас об этом, либо действовать и регулярно докладывать о результатах.

Когда вы побуждаете сотрудников управляться со своими «обезьянами» самостоятельно, они приобретают новые компетенции, а вы высвобождаете время для собственных задач.

У кого на спине сидела обезьяна до этого разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину руководителя, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней заботиться. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал две вещи, которые обычно руководители требуют от сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.

Джонс наверняка позаботится о том, чтобы руководитель не забыл о своих обещаниях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: «Хорошо, изложите проблему в письменном виде». В этой ситуации обезьяна как будто остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже приготовилась к прыжку. Действительно, исполнительный Джонсон послушно пишет электронное письмо и нажимает на кнопку «Отправить», после чего руководитель обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За руководителем. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего от него ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя руководитель, ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут!