That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

наличных.

Мог ли я попытаться разделить инвестиции с Ридом для того, чтобы оставаться равноправными партнерами? Конечно. Это называется «пропорциональное распределение» и происходит все время. Но мои карманы были не так глубоки, как у Рида, у меня было больше обязательств перед семьей и в отличие от него следующие несколько лет я собирался тратить почти каждый час бодрствования на нашу идею. Плюс, я думал, что вложение значительной суммы моих собственных денег в проект ограничит мои возможности к восприятию других типов риска. Если бы мне предстояло потерять миллион долларов – не только свою работу, – я не уверен, что когда-нибудь смог бы совершить творческие прорывы, которые были так важны в начале пути.

В Кремниевой долине талант программиста – самый дефицитный ресурс, и неизвестная молодая компания может долго искать лучших сотрудников. Но Рид – благодаря сделке с Pure Atria – имел влияние. За несколько дней он свел нас с Эриком Майером, одним из ключевых игроков будущей оперативной группы Netflix, эксцентричной и созданной в основном из иностранцев. Эрик был похож на куклу маппет[9] с буйными манерами, в конечном итоге он станет нашим техническим директором. Эрик работал с Ридом раньше, а сейчас занимал позицию руководителя в KPMG[10]. Я знал, что нужно будет постараться, чтобы убедить талантливого (и высокооплачиваемого) разработчика присоединиться к нашей разношерстной группе. Так что я начал сразу же, как получил его номер.

А пока мне нужно было придумать что-то похожее на бизнес-план. Обратите внимание, что я сказал «похожее», – мне никогда не приходилось это делать. Большая часть бизнес-планов – с их изматывающими стратегиями выхода на рынок, детальными прогнозами доходов и расходов и оптимистичными предсказаниями доли рынка – совершенно пустая трата времени. Они становятся устаревшими в ту же минуту, как начинается бизнес, и вы понимаете, насколько далеки от истины были ваши ожидания.

Правда состоит в том, что ни один бизнес-план не переживает столкновения с реальным заказчиком. Так что фокус в том, чтобы взять вашу идею и столкнуть ее с реальностью как можно скорее.

Мы с Кристиной проводили часы за досками в моем офисе, пытаясь визуализировать, как может выглядеть онлайн-видеопрокат. Она нарисовала от руки почти каждую страницу предполагаемого интернет-сайта, педантично изображая, как каждый фрагмент контекста – изображения обложки DVD, краткое содержание фильма, информация о заказе – расположится на ней. Я начал искать офисные помещения – или, по крайней мере, конференц-залы, где мы могли бы встретиться, как только у меня появится команда. Моим главным претендентом было здание Best Western, ниже по улице от моего дома в Скоттс-Вэлли. Там мы могли снять конференц-зал за двести пятьдесят долларов в неделю.

Все это выглядит так, будто происходило очень быстро. Так оно и было, – в течение нескольких недель мы перешли от списка туманных идей к полусогласованному плану движения вперед. Но это обычная вещь для Кремниевой долины конца 90-х: все было быстрым.

Оно не было медленным и в 80-х. Это была культура, движимая программистами, так что она развивалась со скоростью, с которой могли создаваться вещи. В Borland International, где я работал в 80-х, сама архитектура корпоративного кампуса – программисты на верхнем этаже в кабинетах с окнами, а все остальные на этажах под ними, – создавала ощущение жесткой иерархии. Наряду с этой иерархией была и определенная степенность. Перемены происходили логически, согласно плану.

К середине 90-х все изменилось.

Успех Джеффа Безоса с Amazon показал, что не более мощное оборудование или более инновационное программное обеспечение могут привести к будущему прогрессу, – но Интернет сам по себе. Вы можете использовать его для продажи вещей. Это было будущее.

Интернет был непредсказуемым. Его инновации не были централизованы в корпоративном кампусе. Это был целый новый мир.

Вот как ощутимо – и быстро – все изменилось. В 1995-м, когда я заканчивал свою работу в Borland, вы могли купить печатную книгу, в которой были перечислены все существующие интернет-сайты. В те времена было всего около двадцати пяти тысяч сайтов, так что объем книги не превышал бы сотню страниц. Но к марту 1998-го, когда мы с Ридом проводили наши мозговые штурмы в горах Санта-Крус, уже существовало около трехсот тысяч сайтов. К концу того же года их было миллион – и количество пользователей росло в сотни раз быстрее, чем число сайтов. Мы не были единственными, кто пытался найти новые способы монетизировать Интернет. Тысячи людей, подобных нам, искали правильный угол зрения, правильный продукт, правильный способ получить преимущества совершенно новой среды.

Я слышал о людях, называвших середину и конец 90-х в Кремниевой долине «эпохой иррационального восхищения». И я согласен с частью про восхищение. Кто не будет в восторге по поводу появления одной из самой революционной, полностью меняющей правила игры технологии в истории нашего вида?

Но иррационального? Не совсем. Восторг, который мы испытывали на заре эры Интернета, был совершенно рациональным. Мы были на краю зеленого поля – непаханого, несеяного. Поговорите с достаточным количеством предпринимателей и инженеров середины и конца 90-х, и то, что они расскажут вам, будет звучать так, словно взято прямиком из дневников Льюиса и Кларка[11]. Мы все ощущали себя первопроходцами накануне большой экспедиции, места хватало всем.

Глава 4. Собирая оркестр

(Июль 1997: девять месяцев до запуска)

Через неделю после того как мы отправили по почте компакт-диск, я оказался во главе восьми человек в Cupertino Hobee с недоеденным огромным сэндвичем в руках. Недоеденные бургеры и хрустящая картошка-фри валялись на столе, сдвинутые в сторону, чтобы освободить место для папок, блокнотов и кофейных чашек.

Для непосвященных: Hobee не совсем хорошее место для еды. Это практически забегаловка: столы лепятся к стенам, ламинированные меню с изображениями блюд и никаких пятен на них, потому что после каждой смены те отправляются в посудомойку. Чашка кофе стоит два доллара, и ее можно доливать бесконечно.

Мы выбирали Hobee не за хорошую еду. И не ради того, чтобы сохранить нашу идею в секрете. На самом деле, секретность была последней среди наших забот. К тому времени я уже понял, что рассказывать людям о своей идее – это хорошо.

Чем больше людей узнают о моей идее, тем больше обратной связи я получу и тем больше узнаю о предыдущих провалившихся попытках.

Таким образом я шлифовал свое предприятие, и мои собеседники хотели присоединиться к компании.

Так почему Hobee? Расположение, расположение,