Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

А наш руководитель решил, что он теперь может мгновенно попасть из так надоевшей ему точки А в столь желанную точку Б, хотя и слушал на семинаре все то, что мы с вами сейчас обсуждаем.

И, наконец, самое время вспомнить еще об одной группе дел категории В. Я имею в виду дела, которые напрямую к работе не относятся, но вносят большой вклад в качество нашей жизни. Я далек от того, чтобы рассказывать здесь о неких истинных ценностях и тяге к общественно полезной деятельности, о чем много пишут в своих книгах западные авторы. Это исключительно личное дело. Но есть как минимум два аспекта бытия, которые мы исключить не можем.

Здоровье. Как нам уже известно, его нельзя купить в аптеке, там можно купить только лекарство. И, видимо, нам стоит задуматься и о долгосрочных (не диета, а образ жизни) программах его формирования и поддержки, а по завершении разработки таких программ включить соответствующие мероприятия в наш календарь (мы же помним, что то, чего не планируешь, не происходит, а на то, что не прошиваешь в календарь, не хватает времени).

Возможно, что сегодняшняя ситуация и шестимесячная перспектива постепенного внедрения технологии управленческого планирования не позволят вам заняться своим здоровьем по полной программе, но тридцать минут на зарядку вы можете выделить уже завтра, скорректировав свое утреннее расписание и, возможно, вечернее. А перед этим за 1–2 мероприятия (поверьте, больше не потребуется) составьте комплекс упражнений, подобающий вашему возрасту и физической форме.

Мы знаем, что если вовремя не заняться этим вопросом, то этот вопрос когда-нибудь обязательно займется вами (хотя, конечно, можно попробовать проверить, сколько вы сможете протянуть до того, как окончательно подорвете свое здоровье).

Близкие люди. Не важно, кого вы относите к таким людям, но у подавляющего большинства людей есть близкие. Я настоятельно рекомендую планировать контакты с ними – возможно, в порядке компенсации или уменьшения вреда от вашей занятости работой. Просто подумайте и об этом тоже.

Еще раз о психологических аспектах управленческого планирования

Если во время выполнения процедуры «Декомпозиция» у вас в какой-то момент может возникнуть оторопь от того, как много «стало» у вас работы, то в процессе прошивки календаря все осознают, как мало остается времени. На самом деле только теперь мы всё видим в реальном и одинаковом масштабе. Времени ни много и ни мало, а столько, сколько есть. Нам негде взять время, но мы всегда можем правильно расставить приоритеты и выбрать, что именно следует делать, нам и нашим подчиненным.

У руководителей часто возникает опасение, что теперь они будут мало успевать, ведь с учетом «окон хаоса» в рабочий день мы можем уместить всего три, а в очень спокойный день четыре мероприятия, с учетом интервалов между ними и других изложенных в этой главе условий правильной прошивки календаря.

Мы помним, что в течение 2 часов (продолжительность мероприятия) мы можем выполнить либо одно дело, либо часть дела, либо несколько небольших дел последовательно. И предварительно выбрать эти дела и назначить им день и время. Мало это или много? Сколько надо. Дело не в количестве дел, а в том, какие дела вы выполняете. Вы можете достигнуть целей только через правильный выбор самих дел и последовательности их выполнения.

Неужели вы думаете, что если не прошиваете дела в календарь на определенный день и час, а просто выполняете всё, что есть в списке, в надежде «сделать всё», то вы сделаете больше? Если вы и сделаете «больше», то лишь за счет неосознанного выбора дел «маленьких» вместо дел действительно важных. Эта же логика справедлива и для работы подчиненных. Результаты обеспечиваются вовсе не количеством сделанного, а точным выбором дел.

Промежуточные выводы

Неправильно спланированный бюджет времени и неправильно сверстанное поле календаря приводят, в свою очередь, к невыполнению финансовых бюджетов. Если бюджет не является проекцией обоснованного и подкрепленного ресурсами сетевого графика, он будет не более чем пустым математическим упражнением. Высокую вероятность выполнения сетевого графика мы можем обеспечить только прошивкой мероприятий из сетевых графиков в календарь. Сетевых графиков может быть много, а вот поле календаря у каждого только одно. Поэтому-то «инициативная лихорадка» с непрерывной генерацией развивающих проектов и приводит к уже описанному ранее «синдрому понадкусанных яблок» – использованию временны́х, человеческих и финансовых ресурсов без достижения нужных результатов. Многое можно начать, но не все начатое удается закончить. И теперь мы хорошо понимаем, почему так бывает и что нужно делать, чтобы избежать этой напасти.

Многие источники (например, Стивен Кови в своей книге «Главное внимание главным вещам») приводят данные о том, на что тратится время в эффективных и неэффективных компаниях (в процентах от общего количества рабочего времени).

Неправильная оценка истиной значимости, отсутствие прошивки в календарь и постоянный перенос дел категории В как раз и приводит к лавинообразному росту дел категорий С и А—, и вам обеспечено попадание в «воронку хаоса». Но не забывайте, что дело не только в планировании должного количества дел категории В, но и в правильной их структуре. Я имею в виду приоритет поддерживающих дел при включении в план и оптимального количества дел развивающих, а также более высокий приоритет мероприятий цикла execution перед делами по «производству результата» у руководителей.

Для меня календарь без скрупулезно выполненной прошивки с учетом изложенных здесь рекомендаций является «преступлением против человечества». Я абсолютно уверен, что никакие «побольше сделаю» и «постараюсь сделать все» не заменят правильно (то есть попроцедурно) выполненного планирования. Без процедуры прошивки календаря все выполненное ранее превращается в бессмысленный и затратный ритуал.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Последовательно выполняйте все рекомендованные этапы, придерживаясь базовых правил прошивки календаря.

• Возможно, выполнение этапов приведет вас к выводам о неправильной конфигурации системы управления подчиненной вам структуры. В этом случае составьте проект ее реформирования.

• Если вам не удастся с первого раза оптимально прошить календарь, проанализируйте возникшие сложности и подвигайте мероприятия по дням и времени для выбора их оптимального расположения.

Основные тезисы главы 12

• Процедура «Прошивка календаря» позволяет перейти от замыслов и планов к их рациональному воплощению с учетом реально доступных временны́х, финансовых и человеческих ресурсов.

• Не старайтесь обмануть себя, выделяя на дела меньше времени в надежде «сделать быстрее» или «успеть побольше». От этого страдает качество работы и в итоге уходит больше времени на переделку или ликвидацию последствий. Наоборот, привыкайте планировать время с разумным запасом.

• Поддерживающие дела имеют больший приоритет, чем дела развивающие, хотя принято считать, что наоборот.

• Управление (то есть производство результата руками подчиненных) для руководителя имеет больший приоритет, чем производство результата своими руками, обычно именуемое «работой», поэтому мероприятия управленческого цикла должны быть прошиты в календарь в первую очередь.

• Ситуация, когда из-за занятости работой руководителю некогда управлять, формирует воронку хаоса, которая затягивает руководителя в петлю усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. И чем больше времени руководитель посвящает работе, тем меньше времени остается на управление и тем больше у руководителя становится работы, которую необходимо делать самому.

• Необходимо вводить культуру «режима радиомолчания», позволяющей руководителю быть хозяином своего времени и концентрироваться на том, что он посчитал приоритетным выполнить в этот день и время («режим гроссмейстера»).

• Нужно правильно упорядочить время для контактов и обмена информацией с коллегами и подчиненными, отказавшись от «импульсного» режима, что не только поддержит «режим радиомолчания», но и при параллельном обучении планированию позволит существенно повысить продуктивность работы всей структуры за счет избавления от непрерывного взаимного «юзания».

• Ваши подчиненные могут саботировать выполнение процедуры прошивки календаря по различным причинам, поэтому нужно быть готовым как к самому факту сопротивления, так и к его преодолению «крестом и пестом».