Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Очень часто неоправданная сложность отличает структуры, возникшие в результате слияний или поглощений. После слияния в 1995 году компаний Pharmacia и Upjohn штаб-квартира новой корпорации была размещена на «нейтральной территории» - в Лондоне, чтобы ни одна из сторон не получила в этом вопросе какого-либо преимущества. Поскольку при этом не были закрыты ни офис Pharmacia в Швеции, ни офис Upjohn в Соединенных Штатах, в новообразованной компании появился дополнительный уровень управления, который по сути дела дублировал функции уже существовавших структур. Возникшие в результате такого подхода проблемы привели к тому, что компанию покинули несколько руководителей высшего ранга (в том числе и новый генеральный директор) и ряд ведущих исследователей. Затраты на ее структурную реорганизацию достигли 800 млн. долларов - на треть больше, чем предполагалось. Лишь в 1998 году компания наконец перенесла все ключевые функции управления в единый головной офис, который разместился в Нью-Джерси.

Ярким примером искусственного усложнения ситуации после слияния или поглощения является назначение соруководителей. В чем может быть смысл разделения обязанностей генерального директора между двумя людьми? Неужели кто-то может всерьез считать, что одержимый своей работой, честолюбивый человек, который многим жертвовал, чтобы достигнуть настоящих карьерных высот, будет работать лучше, если ему придется разделять ответственность с еще одним таким же человеком? Как долго продержались в одной упряжке Боб Итон из Chrysler и Юрген Шремпп из Daimler? Как долго смогли делить один офис в Citigroup Джон Рид (Citicorp) и Сэнди Уилл (Travelers)7. Следует понимать, что совмещение поста генерального директора - это не что иное, как временная мера, необходимая лишь для того, чтобы получить согласие обеих сторон на объединение (3).

Сложные решения простых проблем

Если бы вы путешествовали в 1990 году по Юго-Восточной Азии и были лишены возможности пользоваться телефоном из-за отсутствия в этом регионе сетей сотовой связи, то, конечно же, первое, что пришло бы вам в голову, - мысль о том, чтобы запустить группу низкоорбитальных спутников. Может быть, на секунду вы и задумались бы: а не стоит ли просто построить некоторое количество вышек, чтобы расширить зону покрытия сотовой сети? Однако, хотя это решение намного проще, идея о запуске спутников явно выглядит гораздо более волнительной и интересной.

Теперь вернемся в Америку. На дворе 1996 год, и у вас не хватает времени, чтобы доехать до магазина и купить самые необходимые продукты. Чтобы справиться с этой проблемой, вы находите идеальное решение: нужно возвести двадцать шесть оборудованных по последнему слову техники распределительных центров, потратив на строительство каждого не менее 50 млн. долларов, а затем предложить покупателям заказывать продукты по Интернету с бесплатной доставкой на дом. Конечно, вместо этого можно просто нанять посыльных, которые за шесть с половиной долларов в час доставят клиентам все, что им нужно, но это как-то уж очень просто. Гораздо увлекательнее организовать проект стоимостью в миллиард с лишним долларов.

Применение сложных решений уместно в тех случаях, когда речь идет о действительно сложных, многогранных проблемах. Заводы, на которых производятся микрочипы Intel, потрясают воображение своим техническим совершенством. Это позволяет компании не только поддерживать высокий уровень качества своей продукции, но и обеспечивать ее низкую себестоимость. В той отрасли, в которой работает Intel, умение находить комплексные решения является обязательным условием успеха; компаниям, которые хотят серьезно конкурировать на этом рынке, волей-неволей приходится идти по такому пути. Но если вы заметили, что организация начинает искать сложные ответы на простые вопросы, это должно стать поводом для того, чтобы насторожиться.

Замысловатость стратегии часто мешает разглядеть ее внутренние дефекты. Кроме того, разработчики такой стратегии перестают замечать наличие более простых вариантов. Инвесторов и руководителей так увлекает грандиозность проекта, специфика его выполнения или революционность задействованной технологии, что они даже не успевают поразмыслить над тем, так ли уж хорош на самом деле придуманный ими план. Бывший генеральный директор General Magic Марк Порат в беседе с нами признался, что его компания пыталась в одно и то же время реализовать слишком много взаимосвязанных стратегических инициатив и в итоге так и не сумела воплотить в жизнь ни одну из них: «Мы хотели создать операционную систему, карманное устройство и программное обеспечение для коммуникационных сетей - таким образом, мы пытались создать сразу два рынка» (4). Чтобы не стать жертвой ложного очарования подобных стратегий, старайтесь сохранять объективность и не забывайте спрашивать себя, действительно ли выбранный компанией подход является оптимальным? Не существует ли более простого и, возможно, более эффективного решения данной проблемы?

Сложные системы бухгалтерского учета

Вопреки широко распространенному заблуждению, правила бухгалтерского учета не являются такими уж сложными или запутанными. Цель бухгалтерского учета состоит в том, чтобы выявить реальное финансовое состояние компании, а вовсе не в том, чтобы скрыть или исказить его. Если представленные данные сбивают с толку, кажутся необычными или противоречивыми, нужно обратить на это особое внимание. Не придавайте значения словам о прогрессивности новой схемы - в конце концов, разработанная Enron система вынесения убытков за рамки балансового отчета была очень и очень новаторской. Здравый смысл подсказывает, что нестандартные методы отчетности могут позволить организации выглядеть лучше, чем она есть, но вряд ли смогут заставить ее на самом деле стать лучше. Применение таких методов с большой вероятностью указывает на то, что в действительности дела в компании обстоят хуже, чем это может показаться на первый взгляд.

Компании, имена которых ассоциируются с самыми шумными банкротствами в истории американского бизнеса - Enron, WorldCom и Conseco, - демонстрировали весьма агрессивный и «творческий» подход к вопросам финансовой отчетности, проявлявшийся в вынесении убытков за рамки балансового отчета (Enron), систематической капитализации затрат (WorldCom) и произвольном включении (или невключении) показателей приобретенных компаний в отчет о прибылях и убытках (Conseco). Стремлением расширить общепринятые представления о принципах бухгалтерского учета славились и интернет-компании. Они активно обменивались рекламным пространством, занося бартер на счет доходов. Кроме того, они учитывали операции по получению услуг в обмен на акции как неденежные доходы. Поскольку при оценке стоимости большинства интернет-компаний во внимание принималась величина их дохода (без учета показателей движения денежных средств и, тем более, прибыли), такие методы обеспечивали этим компаниям быстрый рост курса их акций (5). Заметить подобные манипуляции не всегда бывает легко, но если вы поймете, что может служить для компании источником выгоды, у вас будет больше шансов обнаружить их. В случае с интернет-компаниями акцент был перемещен с прибылей на доходы - отсюда и все игры с занесением в эту графу дополнительных операций. Для компаний, подобных Enron, большую роль играло состояние балансового отчета - отсюда и вынесение за рамки отчета убытков, понесенных «партнерами». Обращайте внимание на показатели, которые имеют для данной отрасли особое значение, потому что если компания прибегнет к нестандартным методам финансового учета, то эти методы непременно коснутся именно таких показателей.

Нестандартная терминология

Предприниматели и менеджеры, осваивающие просторы Интернета, изобрели для описания своей деятельности целую систему новых терминов. Вместо «стратегий» их компании пользовались «бизнес-моделями». Они говорили о «размере аудитории» и «приверженности», имея в виду, что им нужны потребители, которые будут делать повторные покупки. Они не конкурировали на рынке - они конкурировали в пространстве. Такая тяга к красивым словам, в общем-то, вполне объяснима. Что вы предпочтете сказать своим акционерам: что планируемая скорость сгорания составляет 500 тыс. долларов в месяц или что в следующем году компания потеряет 6 млн. долларов?

Не ограничиваясь введением новой терминологии, многие интернет-компании конца 90-х призывали инвесторов и финансовых аналитиков разработать для них новые стандарты бухгалтерского учета. Они говорили о том, что новая экономика нуждается в новых правилах, которые должны учитывать происходящие в мире бизнеса изменения, и о том, что традиционные показатели, такие как прибыль на акцию или отношение цены акции к прибыли в расчете на одну акцию, не являются эффективными для компаний, у которых нет прибыли как таковой. В действительности же стандартные нормы бухгалтерского учета ничуть не теряли своей актуальности и адекватно отражали тот факт, что эти компании не создавали новой стоимости для своих акционеров.