Исполнение: Система достижения целей - Ларри Боссиди

На доходы могут повлиять еще несколько факторов. Например, при определении целей одного из подразделений Honeywell International на 2001 год нам пришлось учесть новое применение одного продукта в его сегменте рынка и приобретение предприятия в другом.

Итоговый рост в этом регионе должен был компенсировать слабый спрос в другом, а именно в Северной Америке. Но в целом рыночные условия позволяли нам надеяться на приличный рост по глобальному рынку в целом. На окончательный показатель повлияли также соображения, связанные с обменными курсами валют и ценообразованием.

При установлении целевых показателей прибыли от основной деятельности мы уделили особое внимание важным инициативам, например разнообразным новым схемам продвижения продукции, благодаря которым могли рассчитывать на более высокие цены и прибыли.

Искусство компромиссов

Поскольку при составлении производственных планов стратегический план преобразуется в конкретные действия, неизбежно возникает необходимость поиска компромиссов, о которых мы уже говорили в главах 7 и 8. Иногда стратегия включает очень конкретные и четкие идеи, которые могут способствовать прибыльному росту бизнеса в будущем при условии инвестиций в текущем периоде. В таких случаях руководителям приходится искать компромиссы.

Решение о том, куда именно предприятие будет инвестировать имеющиеся средства (в технологии, в новые продукты, в развитие клиентской базы или в отдельные географические регионы), рождается в ходе обсуждения стратегического плана. Затем по ходу дела руководитель осуществляет систематический контроль за тем, чтобы избранное направление стратегического развития оставалось столь же определенным, понятным и актуальным; чтобы его трансформация в конкретные действия была подкреплена необходимыми ресурсами и чтобы источники этих ресурсов были четко оговорены. Он также должен обеспечить распределение ответственности и систематический контроль за исполнением порученных дел при последующем анализе хозяйственной деятельности.

Если в определенный период вашему предприятию приходится сокращать затраты, менеджер не может единолично принять решение об их уменьшении. Решение должно приниматься в ходе диалога с участием генерального директора, который обязан увязать такие действия с общим стратегическим планом. Какие товарные линии мы продолжаем финансировать, а какие нет? Или, может быть, вы проявите изобретательность в поиске источников финансирования, которые позволят вам наращивать бизнес в будущем? Возможно, в ваш ассортимент можно включить больше продуктов, обеспечивающих большую прибыль, или запустить программу стимулирования сбыта, которая обеспечит рост объемов продаж. Возможно, вы планируете в текущем году закрыть один из заводов и перевести производство в страну, где уровень затрат значительно ниже. Или стоит отложить этот шаг на год, чтобы сэкономить связанные с ним краткосрочные затраты, в том числе на выходные пособия?

Там, где стремятся к повышению производительности и заинтересованы в нем, обнаруживаются бесчисленные источники новых ресурсов. Такие компании, как General Electric, Emerson Electric и Colgate-Palmolive, которые на протяжении пятнадцати и более лет обеспечивают последовательный рост доходов акционеров, научились делать краткосрочные инвестиции в расчете на будущий рост, потому что ежегодный рост производительности труда доказал им оправданность таких трат. В течение года одно из подразделений Honeywell International стоимостью 1 млрд долл. сумело сэкономить 30 млн благодаря сокращению общих управленческих расходов. Эту сумму, а также 57 млн долл., полученных в результате оптимизации ассортимента продукции, предприятие вложило в разработку новых товаров. Сейчас такое внимание к эффективности капиталовложений начинает давать отделению конкурентное преимущество.

Иногда приходится искать компромисс между интересами разных подразделений, и этот выбор бывает очень трудным. Необходимо понять все факторы, которые определяют относительную ценность каждого подразделения для компании в целом. Например, если экономика на спаде, какие подразделения должны сократить затраты больше, а какие меньше? Иногда ответ кажется очевидным – надо щадить те предприятия, которые дают больше доходов, – но он может оказаться ошибочным. Если на рынке капитала определенное подразделение оценивают ниже (по устойчивости показателя отношения цены акций к прибыли компании) – например, потому что оно действует в застойной отрасли и получает свою прибыль сейчас только потому, что сумело быстрее других урезать затраты, – то вам разумнее сохранить другое подразделение, которое может оказаться ценнее в долгосрочной перспективе.

Результаты планирования основной деятельности

Результатом планирования основной деятельности являются точно поставленные цели, целевые показатели, которые отражают не то, чего компания надеется достичь, а то, чего она реально может достичь: эти цели строятся на самых реалистичных прогнозах и допущениях, и мы знаем, как их достичь.

На рис. 4 и 5 представлены результаты работы того подразделения, которое мы обсуждали ранее. Они отличаются четкостью, конкретностью и отражают изменения доходов и прибыли от основной деятельности в последующие 12 месяцев и их соотношение. (Точно так же при осуществлении стратегического перехода от производства комплектующих к продаже технологических решений, который был описан в главе 6, выгодное для клиента решение можно было создать только в тесном взаимодействии менеджера, ответственного за работу с клиентами, и инженеров.)

Рис. 4. Прибыль от основной деятельности

Рис. 5. Доходы за 2001 год

Помимо четких целей процесс основной деятельности предоставляет прекрасные возможности для обучения. Руководители, которые участвуют в анализе основной деятельности, обдумывают и обсуждают самую суть бизнеса. Они учатся видеть компанию в целом и роль отдельных подразделений. Они учатся распределять и перераспределять ресурсы с учетом изменений среды бизнеса.

Анализ основной деятельности – отличный случай поделиться опытом. Основная деятельность может быть отражена в бюджете 500 операциями. Какие из них более значимы? Как они зависят друг от друга? Для ответов на эти вопросы нет и никогда не будет готовой формулы. В процессе проработки этих вопросов с руководителем люди на практике учатся поиску компромиссов, умению сбалансировать кратко– и долгосрочные цели.