Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Откровенно признаюсь, что бо́льшую часть своей трудовой жизни я находился в атмосфере расточительства и раздутых затрат. В нью-йоркском офисе Booz Allen в 1980-е гг. существовало правило, что, если вы задерживались на работе после 9 часов вечера, вам разрешалось включить стоимость ужина в счет клиента. Поскольку большинство из нас были трудоголиками и холостяками, в скором времени пицца один раз в неделю переросла в ежедневные ужины в одном из лучших ресторанов, входящих в список Zagat Top 10. Однажды вечером глава нью-йоркского отделения Booz Allen привел клиента в Lutece, в то время самый модный и дорогой ресторан на Манхэттене, и обнаружил там массу своих подчиненных, которые наслаждались ужином по $50 за блюдо. Огорошенный директор на следующий же день применил драконовские меры и положил конец нашей счастливой жизни – по крайней мере, на несколько месяцев.

Любой, кто не наслаждается сочным стейком-шатобрианом с превосходным Vega Sicilia 1991 г. за счет клиента в первой деловой поездке, – просто чудак. Но зрелому менеджеру, стремящемуся выстроить бережливую, низкозатратную организацию, я бы посоветовал обедать в закусочной Phil’s Diner за свой счет.

Штаб-квартира: внешний вид и восприятие

Штаб-квартира низкозатратной авиакомпании easyJet в аэропорту Лутон к северу от Лондона похожа на строительную бытовку с кабинками биотуалетов Portaloo на заднем плане. Штаб-квартира Wal-Mart в Бентонвилле знаменита своей спартанской обстановкой и негостеприимством: с посетителей берут плату за кофе. Офис одного из самых богатых в Шотландии предпринимателей расположен в старом промышленном здании в рабочем пригороде Глазго. Как сказал бы французский философ Жак Деррида: «О чем говорят нам эти сигналы?»

Если я – поставщик, они говорят мне о том, что не стоит договариваться о встрече, если я не сумею предложить лучших на планете цен.

Если я – сотрудник, который зарабатывает для компании деньги, например управляет магазином или работает в сталелитейном цехе, я буду уважать людей из штаб-квартиры за то, что у них слова не расходятся с делом. Они не требуют от меня потуже затянуть пояс, когда сами жируют. Видя такое отношение, я буду готов пройти лишнюю милю в снижении расходов, которые я контролирую. И это делает меня очень лояльным.

В среде биржевых аналитиков ходит старая, но верная шутка о том, что, когда генеральный директор строит новую роскошную штаб-квартиру и заполняет приемную мертвыми овцами современного супердорогого художника Дэмиена Херста, нужно сбрасывать акции. (В Великобритании еще одним сигналом к продаже акций можно считать присуждение награды Королевы Великобритании за успехи в области промышленности.)

Впечатление от штаб-квартиры – это не только здание и меблировка. Неразумно начинать программу преобразований под девизом «Станем бережливой организацией!» с выездного семинара для руководства в самом дорогом в Великобритании конференц-отеле в Нью-Форесте. Однажды мне довелось присутствовать на таком семинаре – генеральный директор так и не понял иронии ситуации, и у нас была масса проблем с этим проектом.

Бывают ли исключения

Конечно, эти аргументы могут назвать дешевыми и недальновидными. Существуют же, в конце концов, компании, опирающиеся на таланты. Разве не должны они баловать и ублажать своих уникумов, чтобы те чувствовали себя особыми и любимыми?

Фирмы, специализирующиеся на стратегическом консалтинге, и инвестиционные банки традиционно занимают верхние места в списке предпочитаемых мест работы среди обладателей диплома MBA ведущих школ бизнеса. Культура таких компаний противоположна культуре экономии на каждой копейке. Это пятизвездочные отели, трехзвездочные рестораны, постоянная спешка на самолеты, уик-энды для сплочения команды в Аспене или Церматте. Эта культура начинается со старших партнеров и распространяется на всю организацию. И внешний вид, и впечатление от офиса – высший класс, никакого срезания углов, Парк-авеню и Парк-Лейн.

Это плохая культура? Нет. Но как в таком случае она соотносится с приведенными выше аргументами?

Речь идет не об абсолютном уровне затрат как таковом, а скорее о справедливости и равноправии. Все специалисты в McKinsey или Goldman получают примерно равную долю роскошного образа жизни. Все, от младшего персонала до старших партнеров, останавливаются в одних и тех же отелях, летают одним и тем же классом. Здесь нет головного офиса, все офисы одинаково престижны. Поэтому затраты на антураж, по сути, являются всего лишь частью затрат на привлечение и удержание талантов.

Это правило действует на любом уровне притязаний, начиная с пиццы и массажа шеи для программистов из Кремниевой долины и заканчивая личным шеф-поваром и ваннами из минеральной воды Evian для голливудских кинозвезд.

Совсем другое дело, когда вы управляете компанией, где работают не выпускники Гарварда с дипломами MBA и не Джулии Робертс, а вполне обычные люди, например British Airways, Wal-Mart, SNCF или Coca-Cola.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: КОМПАНИЯ TOYOTA

Компания Toyota – это величайшая история успеха в мировой индустрии автомобилестроения. В первом квартале 2007 г. она отобрала у GM звание крупнейшего в мире производителя автомобилей. За последнее десятилетие ее объемы продаж росли в среднем на 7 % в год по сравнению с 1,5 % у GM. За тот же период ее прибыли в два раза превысили прибыли GM и Ford, вместе взятых, – результаты, сделавшие компанию недосягаемой для конкурентов.

В основе впечатляющих успехов Toyota лежит превосходный брендинг, дизайн, инновации и качество. Ее бренд топ-класса Lexus построен на философии «почти совершенства» – зазор между капотом и решеткой радиатора на любой модели не может превышать толщину ресницы. Результат: на автомобильном рынке США класса люкс Lexus одержал полную и безоговорочную победу над Mercedes и BMW.

Но успех компании также проистекает из глубокой приверженности эффективному управлению затратами. В культуре Toyota это называется принципом устранения потерь – основной принцип бизнеса, составляющий сущность уникальной производственной системы Toyota.

По словам Фудзио Тё, президента компании с 1999 г., Toyota начинается с двух вопросов:

• где мы напрасно тратим ресурсы, такие как время, люди или материалы;

• как уменьшить эти потери?

В качестве примера он приводит транспортер: «Некоторые производители используют транспортер, чтобы перемещать изделие между рабочими на сборочной линии. Но на самом деле это приводит к потере времени, потому что рабочим приходится снимать изделие с ленты при каждой производственной операции. Гораздо быстрее, когда изделие стоит на месте, а рабочие сами подходят к нему по мере необходимости».

Сегодня культура производства, нацеленная на непрерывное устранение потерь, прочно укоренилась в компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая заводскими рабочими. Она создает надежный фундамент высочайшей производительности и экономической эффективности, на котором компания строит свои суперценности – инновации, вдохновение и совершенство.

Инструментарий менеджера по управлению затратами: кто должен задавать тон

ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ

• Какую установку вы даете команде руководителей в отношении годовых бюджетов и анализа затрат?

• Постоянно ли требуете от организации сокращения затрат – в этом году, а не в следующем?

• Научили ли вы своих подчиненных воспринимать высокий уровень требований как данность, чтобы они больше не пытались предлагать вам «проходные» идеи?

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

• Понятно ли, кто и за какие целевые показатели по затратам несет ответственность?

• Избавились ли вы от коллективной или неопределенной ответственности?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы всегда будете требовать сокращения затрат и никогда не ослабите давления?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы никогда не забудете проконтролировать результаты и не откажетесь от поставленных целей?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вас не введешь в заблуждение приукрашенными фактами, полумерами или растягиванием сроков?

НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

• Создана ли в вашей организации культура непрерывного совершенствования?

КОРОТКИЕ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ

• Ставите ли вы краткосрочные цели, требуя конкретных результатов каждую неделю, каждый месяц?

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

• Есть ли у вас процедура, позволяющая быстро и четко контролировать прогресс относительно поставленных целей?

• Опирается ли эта процедура на достоверные, точные данные, которые быстро предоставляются и часто анализируются в условиях открытости и прозрачности?