Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

и т.д. Если клиент уходит, продавец теряет оставшуюся часть комиссионных.

3. Каждая продажа должна быть командной. Если у вас есть команда по работе с клиентами (команда, которая фактически поставляет, устанавливает и обслуживает все, что продается клиенту), то она должна подписывать каждую сделку. Отдел продаж и отдел клиентского успеха должны находиться под началом одного руководителя, в одном подразделении и получать одинаковую компенсацию. При такой схеме продажи не могут просто выбросить клиента за забор и больше о нем не вспоминать. Если в компании нет группы по работе с клиентами, то отдел продаж должен работать в тесном контакте с отделом поддержки клиентов, операционным отделом или производством - создать совет людей, которые будут утверждать каждое обязательство.

* * *

Я не учился всему этому в General Magic. Или в Philips. Или в Apple. Или в компании Nest.

Сначала я узнал об этом от своего отца.

Он работал продавцом в компании Levi's в семидесятые годы, когда джинсы Levi's стали международной навязчивой идеей. Он мог бы заработать кучу денег, разгружая розничные магазины и быстро переходя на более дешевые модели Levi's. Но он был великолепным продавцом. Из года в год он выигрывал все награды в области продаж - я видел трофеи и плакетки, которые он приносил домой. И его целью никогда не была сиюминутная выгода. Его целью было доверие.

Он показывал своим клиентам всю линейку продукции, рассказывал, какие товары хорошо продаются, какие нет. Он направлял их к модным фасонам, а не к тому, что никто не покупает. А если клиент хотел что-то, чего он не предлагал, он направлял его к конкуренту, который это делал.

Эти клиенты помнили его. И в следующем сезоне, или в следующем году, или через десять лет они снова звонили ему. Сделают заказ. И снова в следующем сезоне. И в следующем сезоне.

Мой отец получал комиссионные, но он часто жертвовал продажей ради установления личных отношений. Лучшие продавцы - это те, кто поддерживает отношения, даже если это означает, что в тот день они не заработают денег.

Именно таких продавцов вы хотите видеть в своей команде. Потому что если вы все сделаете правильно, они действительно станут частью команды, а не наемниками, которые приходят, зарабатывают деньги, а затем перепрыгивают на корабль следующей "горячей" компании, оставляя за собой шлейф проблем.

Опасность традиционных моделей продаж, основанных на комиссионных, заключается в том, что они создают две разные культуры: культуру компании и культуру продаж. Сотрудники в этих двух культурах получают разное вознаграждение, думают по-разному, заботятся о разных вещах. Надеюсь, что большинство сотрудников вашей компании будут сосредоточены на миссии - на совместном достижении чего-то великого, на достижении большой, общей цели. Многие продавцы не будут обращать внимания на вашу миссию. Они будут сосредоточены на том, сколько они зарабатывают из месяца в месяц. Они хотят заключать сделки и получать деньги. Им неважно, что они продают, лишь бы это продавалось.

Чем крупнее компания, тем больше отдаляются друг от друга эти две культуры. Огромные комиссионные, премии за продажи и конференции по продажам, на которых все отправляются на остров, чтобы провести выходные в пьянстве, могут быть приятными для отдела продаж в данный момент. Но это может привести к падению морального духа остальной части компании. Почему мы здесь работаем, строим эту штуку, а они в это время напиваются на Гавайях, делая выстрелы из своего кубка "Лучший продавец года"?

И это не значит, что продажи не важны. Это жизненно важно. Они приносят клиентов и деньги, которые абсолютно необходимы для поддержания жизни компании. Но он не важнее, чем инженерный отдел, маркетинг, операционный отдел, юридический отдел или любая другая часть вашего бизнеса. Это всего лишь одна из многих важнейших команд, которые работают вместе, чтобы создать нечто великое.

Но если отдел продаж находится в стороне, занимаясь своими делами, почти не участвуя в жизни компании, но стабильно выполняя свои ежемесячные задачи, это может породить изолированную, транзакционную культуру. А отношение к клиентам в такой культуре может быть жестоким - даже там, где, казалось бы, к клиентам должны относиться хорошо, чтобы продавцы могли зарабатывать деньги.

Я работала за комиссионные ровно один раз - когда мне было шестнадцать лет, продавала хрусталь и фарфор в универмаге Marshall Field's. И у меня это отлично получалось - старушки меня любили. Они щипали меня за толстые щеки, расспрашивали о моей матери, узнавали мой адрес, чтобы отправить мне рождественские открытки, и уходили с целыми охапками хрустальных бокалов, посуды и странных на вид скульптур из тонкого фарфора. Это приводило в ярость всех остальных продавцов. Мы получали почти полную комиссию каждые две недели, а этот никчемный мальчишка вырывал у них еду изо рта. Поэтому каждый раз, когда ко мне направлялась милая старушка, они пытались украсть ее и мою продажу. Они буквально дрались за то, кто будет продавать, когда покупатель стоял прямо перед нами. Им было все равно, кто эта женщина и что она хочет - их интересовала только комиссия в пять или десять долларов.

И это было в магазине Маршалла Филда. Это чувство усиливается в геометрической прогрессии по мере того, как растут суммы в долларах и давление. Все становится гораздо более жестоким. И они становятся отвратительными.

Существует множество фильмов об ужасных культурах продаж - "Котельная", "Волк с Уолл-стрит", "Гленгарри Глен Росс". Они преувеличены, но не намного. Гиперконкуренция часто порождает эгоистическую, пьяную, раздевалку, где все оказываются в стриптиз-баре, пытаясь перепить друг друга под столом. Разумные люди оказываются в ловушке и чувствуют себя обязанными сохранять видимость, а неразумные выходят из-под контроля - блюют в холлах отелей, их вытаскивают полицейские с корпоративной вечеринки.

Это происходит повсеместно - от Кремниевой долины до Нью-Йорка и Джакарты, в крошечных компаниях и огромных корпорациях. Компании думают, что они могут контролировать худшее из этого - что небольшое плохое поведение - это просто издержки мощного отдела продаж. В чем проблема, если все выполняют свои планы по продажам?

Проблема в том, что однажды что-то пойдет не так. Возможно, это будет связано с продуктом - у вас возникнет проблема, и бизнес замедлится. В этот момент, когда вы больше всего в них нуждаетесь, ваш отдел продаж покинет вас. Они пойдут туда, где есть горячие продажи. Зачем им оставаться с вами, если они не могут заработать деньги прямо сейчас?

Или вы можете обнаружить, что те замечательные цифры, которые они приводили, на самом деле не так уж