Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Перед тем, как делегировать подчиненному следующие задания, стоило бы проконтролировать, как выполняются ранее делегированные задания. Ведь новая работа может быть выполнена, только если образовались «свободные мощности»: часть ранее порученных заданий полностью или частично выполнена и появились незанятое ничем время. Поэтому встречу следует планировать по времени не только для делегирования, но и для контроля, а начинать встречу именно с последнего. Сроки выполнения делегированной работы стоит устанавливать с учетом дня, выбранного для регулярной встречи с конкретным подчиненным, – если, конечно, интересы дела не говорят о том, что дата выполнения не может быть привязана ко дню регулярной встречи.

Я рекомендую назначать еженедельные встречи для контроля выполнения ранее делегированных дел и делегирования новых дел, а также встречи для контроля прошивки календаря следующей недели на регулярной основе, как повторяющиеся мероприятия – это означает, что они всегда происходят в запланированное время. Такой подход позволяет и вам и подчиненным одинаково видеть «точки взаимодействия», учитывать это в перспективном планировании и оптимизировать количество взаимодействий.

Руководитель таким образом делегирует во время запланированной и прошитой в календарь встречи, осознавая общую структуру, ориентировочный объем и приоритетность заданий, а также подготовившись к проведению этой встречи. Сотрудники благодаря такому подходу избавлены от непрерывного потока разнообразных заданий, летящих отовсюду: из почты, разнообразных программ, телефона и встреч в коридорах. Они тоже могут заблаговременно планировать свои вопросы и отчетность по ранее делегированным поручениям, а не забрасывать ими руководителя через уже описанные выше каналы «доступа к телу».

В итоге мы отказываемся от режима непрерывного «взаимного юзания» и получаем возможность эффективно работать в своих направлениях, не боясь ничего упустить: «точки взаимодействия» для делегирования, контроля и координирования запланированы и прошиты заранее.

А если проведению запланированной с подчиненным встречи будет препятствовать форс-мажор? В этом случае встреча, конечно, отменяется, но не «подвешивается» в воздухе, а перепрошивается на другой день и час. В совсем уж страшном случае, когда встреча должна быть отменена, а перепрошивка невозможна ввиду сильной неопределенности происходящего, руководитель назначает срок рассмотрения даты назначения встречи.

Я вовсе не утверждаю, что теперь мы вообще можем контактировать с подчиненными только два раза в неделю. Мы можем встречаться с ними на рабочих совещаниях в рамках ведущихся проектов, а также обращаться к ним с вопросами и поручениями срочного и важного свойства, когда откладывать их до запланированной встречи было бы неправильно. Но мы стараемся минимизировать количество таких обращений, сокращая их круг до действительно необходимых. А на проектных встречах или совещаниях мы можем придерживаться запланированной темы, а не говорить обо всем, что вспомнилось при виде друг друга. Кроме того, постепенное внедрение оптимально перспективного (по горизонту) планирования приводит к резкому уменьшению всякого рода «рукотворных срочностей», а планирование точек контакта для реализации отдельных элементов управленческого цикла с помощью делегирования, координирования и контроля позволяют нам и подчиненным оптимизировать режим взаимодействия при одновременном увеличении продуктивности и точности управления.

Такая еженедельная встреча с каждым из подчиненных может занимать от 0,5–1 до 1,5–2 часов. На моих семинарах слушатели воспринимают эту цифру с неодобрением: мол, откуда же мне взять это время на каждого сотрудника? Приходится считать вслух: у нас 40-часовая (как минимум) рабочая неделя, руководитель в первую очередь должен заниматься управлением, а не работой, количество непосредственных подчиненных у руководителя не должно превышать 7–10 человек (вспомним о принципе Миллера, на котором основана эта норма управляемости), дальше – арифметика. Напомню также, что делегировать лучше всего именно в процессе встречи, а через почту и ERP-системы можно поручать только «плоские», абсолютно понятные и не требующие обсуждения задания.

Реакция слушателей, конечно, понятна: в течение семинара мы многое слышим, со многим согласны, но не можем все услышанное сразу сделать твердой частью нашей повседневной жизни. Целостное понимание «поля времени», управленческого планирования и комплексной технологии хаос-менеджмента приходит постепенно, по мере их применения, поэтому предлагаемые 0,5–2 часа в неделю для специальной встречи на каждого подчиненного и вызывают у руководителей оторопь. Выделять такое время возможно только в случае последовательного выполнения всех процедур управленческого планирования, но никак не «поверх» существующего повседневного хаоса.

Кстати, попытка собирать подчиненных вместе «для экономии времени» резко ухудшает качество управления, и потому все как бы сэкономленное вы потеряете потом. Индивидуальная встреча на порядок более продуктивна. Исключение: обсуждение вопроса, требующего присутствия нескольких участников.

Ниже я привожу шесть рекомендаций для упорядочивания взаимодействия с подчиненными и оптимизации количества точек взаимодействия.

1. Планируем нужную частоту встреч с подчиненными для делегирования, контроля и координирования.

2. Прошиваем запланированные встречи в календарь себе и подчиненным как повторяющиеся мероприятия.

3. Отказываемся от «импульсного» режима задавания вопросов, делегирования и контроля, как через средства связи, так и во время случайных встреч в офисе в пользу «накапливания» вопросов к запланированным и прошитым в календари регулярным встречам.

4. В случае действительно острой необходимости не откладываем взаимодействие до запланированной встречи, а используем любой нужный для взаимодействия канал.

5. Внедряем алгоритм допустимого изменения режима взаимодействия по мере увеличения срочности вопроса:

• еженедельная регулярная встреча;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в конце каждого рабочего дня;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в ближайшем перерыве между мероприятиями;

• В случае форс-мажора и невозможности ожидания ближайшего перерыва допустимо прерывание любого прошитого в календарь мероприятия – с ответственностью за выставление такого приоритета.

6. Обучаем подчиненных планированию. Это позволяет им правильно использовать возможности заблаговременно прошитых в календарь точек взаимодействия, думая о перспективе, готовя вопросы к руководителю и соблюдая графики выполнения поручений с учетом известных дат и времени контроля.

Результаты внедрения шести рекомендаций. С одной стороны, мы отказываемся от непродуктивного режима «все всегда на связи друг с другом», с другой стороны, не уклоняемся от контактов и не заставляем подчиненных искать способы достучаться до руководителя, так как это приводит либо к пассивности, либо к постоянной суете. Вместо этого мы рационально планируем, четко обозначаем прошивкой в календарь и поддерживаем оптимальное (в зависимости от реальной потребности) количество точек взаимодействия. И, конечно, получаем возможность концентрироваться («режим гроссмейстера») на выбранных делах категорий А и В в режиме «радиомолчания».

Конечно, это лишь базовые рекомендации. Может оказаться, что более правильно делегировать за один час, а в пятницу, при встрече для контроля прошивки, выделить не 15 минут, а еще один час. Цель: подчиненный даст «обратную связь» по итогам встречи для делегирования. Поэтому вам предстоит учитывать свою ситуацию и по необходимости корректировать мои рекомендации.

По мере освоения технологии управленческого планирования и его внедрения на всех уровнях вашей структуры вы сможете увеличить срок автономной деятельности (то есть работы без интенсивного взаимодействия с подчиненными). Сначала можно будет сократить количество встреч до одной раз в две недели. Потом, возможно, правильно будет проводить такие встречи раз в месяц. Но такие изменения в периодичности встреч возможны только по мере того, как технология управленческого планирования будет входить в «плоть и кровь» вашей структуры, становясь частью общей культуры, которую подчиненные же будут ее поддерживать практически без внешних воздействий. Мы понимаем, что увеличение периода автономной работы подчиненных – не самоцель, а уместно, только если этому не препятствуют внешние обстоятельства, уменьшающие горизонт планирования и диктующие необходимость более частой прошивки точек контакта.