Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 - Вадим Мальчиков

Таким образом, мы видим, что всякий раз, когда руководитель собственноручно берется за выполнение какой-либо части любой работы, имеющейся в организации, он совершает ошибку. „Плохой руководитель“ может сделать это двумя способами. Первый достаточно очевиден. Руководитель просто пытается выполнять работу нескольких отдельных постов, оставляя, таким образом, без надзора многие другие посты и не координируя множество деталей… Другой способ менее очевиден. Он отбирает у постов „лакомые кусочки“, которые требуют „командного решения“, оставляя им откровенно утомительную работу, относящуюся к малозначительным деталям. Другими словами, он снимает сливки, по чуть-чуть выполняя каждую работу и порождая таким образом состояние безответственности у различных сотрудников».

Л. Рон Хаббард

В этой цитате описаны тонкости, которые часто приходится объяснять моим клиентам, а что может быть лучше первоисточника. Кстати, о первоисточнике. Удивительно, но если проследить даты выпуска работ Л. Рона Хаббарда по администрированию и даты выпуска работ других авторов на эти же темы, то становится очевидным, что Хаббард является источником технологии администрирования на этой планете. До него существовало лишь очень ограниченное количество инструментов и наблюдений в области управления предприятиями, которые не были сколько-нибудь систематизированы. Многие инструменты администрирования были описаны Хаббардом в период с 1950 по 1965 год в таком виде, который даже и не снился учебникам современных вузов (достаточно почитать оригиналы его работ и для сравнения – учебники МВА). Многие люди этого не знают и поэтому чаще, чем нужно, попадают в замешательство, пытаясь управлять организациями. Работы Л. Рона Хаббарда выпущены на русском языке уже несколько лет назад и доступны для приобретения. Только не пытайтесь скачивать эти тексты из Интернета – там бесплатный сыр искажений, а технология искажений не приемлет. Оригинальных текстов в Интернете нет и не будет – это политика безопасности владельцев авторских прав.

Это было лирическое отступление, важное для тех, кто хочет действительно поднять свою квалификацию как руководителя. 2500 инструктивных статей Хаббарда по администрированию, собранные в 12-томном издании, составляют на сегодня самую обширную технологию управления предприятием на планете. А инженерное образование автора и его технологический подход «делай раз, делай два» плюс прекрасный стиль изложения (Хаббард был президентом Нью-Йоркского отделения Гильдии американских писателей и кое-что понимал в литературе) делают эти данные бесценными для любого руководителя.

Давайте вернемся к функциям руководителя. Как же этот мужественный человек добивается работы от подчиненных?

Его главнейший инструмент – способность приводить других к пониманию. Руководитель, сам хорошо разбираясь в предмете, должен проявить терпение и настойчивость, обучая человека работе на посту.

Возьмем менеджера по продажам. Как правило, это самый понятный пост в организации, но и там постоянно возникают проблемы. Вы принимаете сотрудника на эту должность, и он, не ухватив сути вопроса и не поняв простоты требуемой от него задачи, начинает выдумывать что-то новое, что, конечно же, не работает. Он приходит к начальнику и ноет, что клиенты не покупают, что цены высоки, что кризис и бя-бя-бя… Начальник, если он не очень квалифицирован, начинает вытирать ему сопли и придумывать вместе с ним что-то новенькое, вместо того чтобы показать человеку, как нужно выполнять стандартные действия, и помочь ему овладеть самыми обычными навыками, которые приносили успех в прошлом, но в которых сотрудник не натренирован. И мы имеем низкий боевой дух у всего отдела продаж.

Руководитель одобряет решения сотрудников, а не придумывает решения проблем, которые они ему приносят. Руководитель производит действия, связанные с назначением, увольнением или перемещением сотрудников. Руководитель решает финансовые вопросы. Он ведет планирование и координирует действия сотрудников в соответствии с запланированным. Он помогает. Это работа на полный день, при которой просто некогда заниматься рядовой работой, если вы, конечно, не в организации из пяти человек.

В малюсенькой организации люди могут действовать, выполняя каждый свою работу, при этом кто-то из них будет осуществлять руководство. В организации из 10 человек это уже менее возможно, нужна более разграниченная структура. В организации из 30 человек подобный подход смертелен. Если руководитель в организации из 10 человек не заставляет других выполнять свою работу, а пытается работать сам, он приведет организацию к нищете, ограничивая ее возможности к расширению. Он не позволяет организации вырасти, так как применяет административные приемы, более примитивные, чем уже требуется.

Я постоянно сталкиваюсь на семинарах с таким вот отношением – да знаем мы все это, прописные истины! Но люди, которые так говорят, почему-то не следуют этим «прописным истинам». Они приходят на свое предприятие и пашут, как папы Карлы, льстя себе тем, что они «делают работу». Это не достойно похвалы, это достойно вздоха сожаления и сочувственной ухмылки. Одна из отличительных черт не очень умных людей: «Я что, глупее других? Зачем это я будут кого-то слушать?» Неспособность к правильной оценке ситуации – это тоже не показатель большого ума. Поэтому не удивляйтесь неудачам в бизнесе и в руководстве. А также тому, почему сотрудники не «молятся» на некоторых руководителей-трудоголиков. Никого не интересует, сколько часов вы отработали. Никого не интересует количество обработанных вами документов.

Способны ли вы добиться, чтобы другие люди довели работу до конца? Только тогда цены вам нет!

Перегруженный руководитель

В некоторых организациях атмосфера настолько накалена, что на их территорию вступаешь, как на поле брани. В воздухе витает отчетливое ощущение напряженности. Речи и движения сотрудников такие, что сразу понятно – идут военные действия, причем состояние это перманентное.

И как квинтэссенция всей этой милитаристической активности – кабинет руководителя. Заваленный бумагами и книгами, заставленный образцами продукции, какими-то коробками, дорогими аксессуарами без всякой системы. Вернее, система есть, но она по сложности напоминает лабиринт Минотавра и существует исключительно в голове хозяина «генштаба». Ваши глаза невольно ищут карты боевых действий, фигурки танков, чашки с недопитым кофе и переполненные пепельницы в этой обители полководца. Чашки обычно обнаруживаются.