Приемы антикризисного менеджмента - Олеся Бирюкова

Переговоры в организации – это особый вид, сопряженный, как правило, с жесткой дискуссией. Переговоры предполагают частичное совпадение взглядов и частичное расхождение. Полное расхождение определяет уже конкуренцию, конфронтацию.

Нужно отметить, что переговоры внутри организации сильно отличаются от обычных переговоров. Обычные переговоры предполагают наличие как минимум двух сторон, объединенных общей идеей и желанием получить для себя наиболее выгодные условия. Переговоры же в организации – это обсуждение задачи или вопроса людьми, для которых прежде всего важно найти решение или выбрать стратегию. Конечно, любой человек всегда преследует свои интересы, но здесь, как правило, все объединены общей задачей.

Переговоры – это обычное явление, но, несмотря на это, вести их достаточно трудно. Люди, как правило, стоят перед выбором: быть жесткими или податливыми. Существует еще одно направление в переговорах (так называемый средний подход) между податливым и жестким, т. е. достижение желаемого результата и сохранение отношений с коллегами.

Нельзя не назвать и еще один способ ведения переговоров, который заключается в объединении жесткости и податливости – метод принципиальных переговоров. Он заключается в решении задачи на основе выделения ее качественных сторон. Этот метод предполагает жесткое рассмотрение вопроса, но вместе с тем мягкий подход к участникам переговоров. В настоящее время именно этот метод становится все более распространенным среди деловой среды, постепенно занимая место других методов.

Функции переговоров в команде.

1. Информационная. Бытует мнение, что основная цель переговоров – договор, приход к какому-нибудь общему решению. В принципе, это верное утверждение. Однако, переговоры в организации – это более глубокий процесс, который может включать, помимо договорных целей, обмен мнениями, точками зрения, обсуждение плана и т. д. Как правило, такие переговоры ведутся в том случае, если принятие решения еще считается преждевременным или невыгодным в данных условиях. В подобной ситуации переговоры имеют информационный характер и в некоторых случаях их можно даже назвать предпереговорами.

2. Коммуникативная. По своей сути она очень близка к информационной функции, поскольку основной задачей здесь также является обмен информацией. Однако цель у нее несколько иная. Как правило, коммуникативные переговоры проводятся непосредственно после формирования персонала и административной группы для того, чтобы ее члены могли лучше изучить друг друга, а руководитель – выявить возможные негативные моменты в атмосфере коллектива.

3. Координирующая. Сюда относятся контроль за ходом процесса, выделение имеющихся на момент переговоров результатов, координация действий сотрудников. Это своего рода подведение итогов на данный момент и планировка действий на последующее время.

Этапы переговоров.

1. Планирование. Важный этап, недостаточное уделение внимания которому может привести к неудачному результату. Включает в себя следующие элементы:

1) сбор информации;

2) определение целей;

3) установление приоритетов;

4) разработка стратегии переговоров;

5) рассмотрение последствий неудачи.

2. Дискуссия. Этот этап начинается со стартового заявления руководителя переговоров:

1) постановка вопросов;

2) представление аргументов.

3. Непосредственно обсуждение:

1) выдвижение предложений;

2) рассмотрение мнений различных участников.

4. Подведение итогов.

Нужно отметить, что перечисленные этапы должны не обязательно идти в этой последовательности. Участники могут вести обсуждение, а в конце вновь вернуться к главной теме, чтобы уточнить ряд моментов. Но желательно сохранение в целом вышеизложенной последовательности, поскольку ее несоблюдение может привести к затягиванию переговоров или возникновению конфликтных ситуаций.

Кроме этапов, существуют также способы подачи своей позиции на каждом из них. Участвуя в обсуждении, выдвигая предположения и аргументы, член переговоров определенным образом представляет свою позицию. В процессе обсуждения участники могут как информировать других о тех или иных сторонах своей позиции, так и не раскрывать ее.

Таким образом, можно выделить четыре вида подачи позиции, которые используются участниками в ходе обсуждения:

1) открытые позиции;

2) закрытые позиции;

3) выделение общности в позициях;

4) выделение различий в позициях.

Использование участником команды какого-либо способа подачи является своего рода тактическим шагом.

В выступлениях членов переговоров может прослеживаться один способ, а может и несколько. К примеру, коммуникативное поведение будут характеризовать открытая позиция и общность взглядов; напротив, использование закрытой позиции и выделение различий – явный признак жесткого поведения.

Немаловажным является «фактор секретности». Дело в том, что в командных переговорах обсуждаются, как правило, важные внутренние процессы, коммерческие тайны, тактика и стратегия ведения дела. Понятно, что попадание этих данных в руки конкурентов будет крайне нежелательным явлением. Поэтому участники переговоров должны осознавать свою ответственность.

Часто ситуация складывается таким образом, что на подведение итогов переговоров не хватает времени. Это крайне нежелательно, поскольку выводы лучше всего формулировать при всех участниках и, возможно, даже намечать дальнейшие действия.

Переговоры будут наиболее успешны в том случае, когда выскажется большинство участников, т. е. обсуждение будет иметь активный характер. Однако, если по какой-то причине коллега не участвует в обсуждении, не стоит сильно настаивать на его участии – это может привести к конфликту и в конечном счете сорвать переговоры.

Стоит также учитывать факт внутреннего взаимодействия сотрудников. Если в отделе, с которым ведутся переговоры, существуют напряженные отношения между какими-либо его членами, это может сказаться на их объективности при столкновении друг с другом в обсуждении вопроса.

При затягивании переговоров целесообразно будет объявить перерыв, во время которого отдельные участники могут уточнить детали, не понятые ранее. Альтернативой перерыву будет отложение некоторых вопросов на другое время.

Следующий метод заключается в балансировке вопросов. Поскольку сотрудники имеют разные профессиональные уровни и навыки, то естественным будет то, что в некоторых вопросах они будут более осведомленными, а в некоторых, наоборот, слабее. При разработке плана переговоров нужно учесть этот факт и составить план таким образом, чтобы члены собрания не чувствовали себя в стороне.