Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Адизес

Далее начинается сам процесс выработки стратегической концепции: какие виды деятельности нужно сохранить, какие – прекратить, какие – развивать и поощрять?

Чтобы принимать такие решения, нужно первым делом проанализировать меняющуюся обстановку – физические, юридические, политические, технологические, социальные, экономические и культурные условия. Как они изменяются? Как это скажется на наших продуктах и услугах в будущем? Что нам следует и чего не надо делать в свете этих перспектив?

Любая компания может назвать условия, которые имеют решающее значение для ее деятельности. Для банка это экономическая и политическая обстановка, для индустрии модной одежды – социальные условия, для транспорта – физическое состояние окружающей среды. Однако мой опыт показывает, что необходимо проанализировать все внешние условия, поскольку они взаимосвязаны и взаимозависимы.

Оцените конкурентов

Далее проанализируйте предполагаемую реакцию ваших конкурентов на изменение условий.

Определите свое будущее

Теперь можно сложить кусочки головоломки и проанализировать, какое значение будут иметь собранные данные и обоснованные предположения для вашей компании.

При обсуждении этого вопроса следует подумать, какие виды деятельности компания должна продолжить, какие прекратить, какие развивать и какие добавить. Следует наметить маркетинговые мероприятия, изменения организационной структуры, распределение бюджетных ассигнований, изменения в подборе и расстановке кадров – и, возможно, изменение ценностных ориентаций.

В этой главе я уже говорил, что ценности – это система убеждений, определяющих поведение. Но иногда у этой системы убеждений нет разумного обоснования.

Ценности могут оказаться решениями, принятыми в прошлом, которые оказались удачными и превратились в корпоративные принципы. Если периодически не подвергать пересмотру их обоснованность и эффективность, они могут утратить смысл и стать помехой развитию компании.

Вот вам пример. Двадцать лет назад, работая с Northrop Aviation, я обнаружил, что количество самолетов, которые эта компания продает ВВС США, не только не растет, а скорее сокращается. Я был озадачен этим фактом, поскольку военно-воздушные силы были ее естественным и наиболее крупным клиентом.

Я начал интересоваться этим вопросом и в конце концов выяснил вот что: Джек Нортроп, который построил первый истребитель и основал компанию в 1938 году, выпускал только истребители с двумя двигателями, считая, что самолеты с одним двигателем недостаточно надежны. Со временем технологии стали более совершенными, но исходная установка осталась неизменной. Она превратилась в «корпоративный принцип» компании: мы производим истребители с двумя двигателями. Кто покупает такие самолеты сегодня? Главным образом развивающиеся страны, которым не хватает средств для приобретения истребителей с одним двигателем или обученного персонала для обслуживания таких самолетов. Тем временем ВВС США продолжают покупать истребители с одним двигателем у других компаний.

Возможно, изначально ориентироваться на истребители с двумя двигателями решили инженеры, но к тому времени, когда меня пригласили в компанию в качестве консультанта, ни они, ни отдел маркетинга уже не имели к этому решению никакого отношения. Оно превратилось в декларируемую ценностную ориентацию и нуждалось в срочном пересмотре.

Вот еще один пример из моего опыта. Одной из сильных сторон розничной компании были продажи в кредит. Она приобрела другую розничную компанию, которая росла за счет очень низких розничных наценок, но не торговала в кредит. Компания-покупатель распространила систему продаж в кредит – свой модус вивенди – и на свое новое приобретение.

Во что это вылилось? Первая компания стала разоряться. Почему? Она сохранила низкие наценки второй компании и при этом ввела кредит. Системе низких розничных наценок в сочетании с кредитом не выдержать безнадежных долгов, но безнадежные долги – это предсказуемые издержки сделок в кредит.

Я мог бы бесконечно приводить примеры того, как система ценностей способствует или препятствует развитию организации. Но я думаю, вы уже поняли мою основную мысль: систему убеждений следует сформулировать так, чтобы ее можно было периодически подвергать критической переоценке.

Группа оценки

Как это делается?

Консультируя какую-либо компанию, я формирую команду из тех, кого в организации считают «белыми воронами», или enfant terrible – людьми, которые во всеуслышание заявляют о своем несогласии с политикой компании и возражают против принятого курса. Я считаю их наиболее сознательными представителями организации.

Я ставлю перед ними две задачи. Первая – решить, какие ценности следует сохранить, от каких отказаться, а в какие внести поправки с учетом изменений на рынке. Вторая задача – определить, как изменить границы рынка сбыта продукта.

Когда домашнее задание выполнено, одна группа делает обзор о границах рынка сбыта продукта компании, другая излагает свое мнение о том, как следует изменить эти границы, принимая во внимание изменение внешних условий и прогнозируемые действия конкурентов, а третья представляет свое видение ценностей: какие из них следует изменить, какие исключить, а какие развивать. После этого мы устраиваем дискуссию «Что нам следует предпринять» с учетом высказанных соображений. Обсуждение жестко структурировано и ведется по продуманному плану. В конце обсуждения каждый член команды получает следующее задание.

Представьте, что прошло три года, и вы составляете годовой отчет для акционеров.

Вы должны письменно подвести итоги преобразований, которые осуществила компания, обрисовать достигнутые результаты, охарактеризовать и обосновать позицию компании. Отчет нужно составить в прошедшем времени: «Мы сделали то-то и то-то, и в результате…»

Затем члены команды зачитывают друг другу свои отчеты и начинают сводить их воедино, пока не получится общий отчет.

Постепенно благодаря дискуссии, которая ведется по продуманному плану, выкристаллизовываются взгляды на облик компании сегодня и представление о ее будущем облике, который позволит ей адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Главное здесь – не в том, чтобы провести дискуссию. Гораздо важнее выработать единое мнение о том, какие ценности следует сохранять и поощрять, а от каких отказаться.

После дискуссии нужно провести совещание и обсудить структурные изменения, которых требуют данные взгляды и ценности, – что надо изменить в организационной структуре компании, чтобы реализовать данную концепцию. Однако это материал для совершенно иной книги.