Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - Михаил Круглов

7-й шаг. Обмен и взаимосвязь между компаниями

Даже тогда, когда презентации проходят в рамках одной отдельной компании, приглашаются и другие компании, чтобы поделиться своим опытом. Некоторые фирмы приглашают слушателей из своих филиалов. В этом случае знания и опыт передаются посредством не только бумаг и документов, но и живого общения.

7.3. Опыт российских предприятий по внедрению принципов качественного управления и бережливого производства

С 4 по 8 июня 2007 г. в Екатеринбурге проходил Второй Российский форум «Бережливое производство-2007». Он собрал около 300 руководителей и специалистов бизнес-структур, стремящихся к лидерству и осваивающих принципы бережливого производства. Среди них десятки компаний машиностроения, металлургии, строительства, химической, легкой, пищевой отраслей, а также сферы услуг, телекоммуникаций и государственного сектора.

За последние два года число компаний, осваивающих технологии качественного управления и бережливого производства в России, выросло с нескольких десятков до одной-двух сотен. Среди них такие гиганты, как Группа ГАЗ, РУСАЛ, КамАЗ, ВСМПО-Ависма, Уралмашзавод, РЖД и др. Есть примеры, когда через девять месяцев после внедрения этих принципов компании на 50 % сокращали себестоимость продукции. Растет интерес к концепции со стороны непроизводственной сферы. Возможно, крупнейшие розничные и телекоммуникационные компании в скором времени начнут преобразования. Обострение конкуренции, высокая результативность программ внедрения бережливого производства, их нетребовательность к инвестициям позволяют сделать смелый прогноз: уже через пять лет большинство наших компаний будет охвачено процессом внедрения инструментов бережливого производства. В США, к примеру, только 2 % предприятий не применяют методы качественного управления и бережливого производства.

Внедрение инструментов качественного управления и бережливого производства отражается прежде всего на производственно-технологических показателях отдельного участка. Основные индикаторы: производительность, абсолютный объем производства, занимаемая площадь, количество оборудования и оснастки, длина производственного потока, время простоя и переналадки оборудования, эффективность его загрузки, численность и перемещение персонала, объем сверхурочной работы, время производственного цикла, объем запасов. Не менее важны качественные изменения, способствующие изменению поведения рабочих: повышение условий безопасности труда и повышение культуры производства.

Далее на успех внедрения укажут: улучшение показателей фонда заработной платы участка, снижение расходов на обслуживание оборудования, увеличение объема произведенной продукции в денежном выражении, оптимизация соотношения переменных затрат и экономического эффекта. О влиянии на финансовые показатели предприятия в целом можно говорить в долгосрочном периоде.

Следование принципам качественного управления и бережливого производства и внедрение его инструментов помогает без особо крупных инвестиций повысить производительность труда и качество продукции. Освобождающиеся ресурсы быстро найдут эффективное применение: инвестиции в разработку новых продуктов, стимулирование продаж, выход на новые рынки обеспечат в результате рост бизнеса.

Кстати, российские специалисты уже придумали российский термин для концепции качественного управления и бережливого производства – ЛИН.

7.3.1. Внедрение принципов бережливого производства на российском металлургическом предприятии[12]

Проект внедрения принципов бережливого производства является частью общего проекта развития системы менеджмента предприятия. Пилотным объектом проекта является электролизное производство.

Проект «Бизнес-единица “Система управления производством”» на базе электролизных корпусов 5,6 был запущен в ноябре 2003 г. Цель проекта – создание новой производственной системы, направленной на повышение производительности труда, совершенствование системы ОТ (охрана труда), снижение всех видов потерь, изменение отношения персонала к работе (новая организационная культура), вовлечение его в процесс непрерывных улучшений.

Ключевые направления работы:

• обучение персонала;

• создание новой организационной структуры и организационной культуры;

• создание новой системы ОТ;

• внедрение системы «5С» и визуализация работ;

• стандартизация работ;

• анализ создания потока ценности и непрерывные улучшения;

• выстраивание всех взаимоотношений по принципу «клиент – поставщик»;

• внедрение системы «точно в срок»;

• внедрение статистических методов;

• создание системы непрерывного улучшения деятельности.

Обучение персонала

Обучение персонала на предприятии проводилось постоянно и по каждому направлению как в форме группового обучения менеджерами рабочей группы, тренерами, консультантами, так и в форме индивидуального обучения – тренингов с каждым участником проекта. Основой успеха обучения было стремление коллектива изменить условия рабочих мест и взаимоотношения между людьми, так как каждый считал себя участником производственного процесса.

Первоначально весь коллектив был обучен принципам качественного управления, бережливого производства, принципам системы «5С» и визуализации. Затем коллектив обучался принципам системы «точно в срок». При внедрении новой организации труда на основе малых команд было проведено обучение командиров, которые, в свою очередь, обучили свой персонал. На этапе стандартизации работ проводилось обучение картам пошагового выполнения. Обучение проводили менеджеры рабочей группы и мастера смен с использованием обучающих фильмов и плакатов. В конце 2006 г. проводилось обучение статистическим методам управления процессами. Это упростило внедрение контрольных карт.

Создание новой организационной структуры и организационной культуры

Организационная структура в ходе проекта претерпела несколько изменений. В 2004 г. проводился эксперимент по изменению организации труда (разделение выполняемых электролизниками операций на периодические и циклические). Это позволило уйти от закрепления рабочих за электролизерами. Цель эксперимента – специализация персонала и повышение качества выполняемых операций, стабильность работы оборудования. Сначала эксперимент шел успешно, спустя полгода появились проблемы:

• неправильная система оплаты труда;