Продажи со сцены. Как продавать во время публичных выступлений - Андрей Парабеллум

В целом, вам необходимо изучить хотя бы десять различных презентаций, если вы серьезно к этому относитесь, и позаимствовать из них самые удачные приемы. Затем опробуйте их, и если что-то не подействует или не понравится лично вам, не используйте. Принцип прост: попробовал – получилось – понравилось – в работу.

Чем хороша узкая ниша

Кстати, по поводу трендов: во время перемен в обществе значительно возрастает интерес к разного рода мистике. Сейчас это снова происходит, в который раз, и многие распыляются, пытаясь рассказать людям обо всем подряд, приплетая эзотерику, восточные учения и так далее.

А что это значит для вас? Вы в собственной особой форме должны дать людям понять, что вы – тот самый гуру, который не знает ничего, кроме обозначенной темы. То есть не стоит ходить к вам за советами по подводному вязанию или прыжкам в длину с холодильников. «Я делаю только это – и я в этом номер один». Всеми мыслимыми и немыслимыми способами доказывайте это. Если же в выбранной вами нише уже есть тренер номер один, сужайте ее, пока не окажетесь в ней полновластным экспертом. Грубо говоря, когда в теме пикапа уже есть гуру, вы можете обозначить свою нишу как «Успешный пикап в клубах». Или в библиотеках. Или в кофейнях.

Способы сужения ниши

Существует три способа сужения ниши.

1. По характеристике конечных пользователей, будь то хобби, компании, отрасли и так далее. Из одной ниши в другую тоже можно переползать. Вы можете быть номер один в нише для дантистов и также – для ресторанов. Это нормально, хоть и выглядит странно. Когда вы в двух нишах являетесь номером первым, то хотя бы одна из ниш должна быть очень странной. К примеру, вы можете быть самым лучшим в мире настройщиком немецких роялей. Такой элемент абсурда переходит и во все остальное, и люди думают, что это уже вообще не нужно понимать. Просто вы уникальны, и все тут. В таком случае правила к вам не относятся, а значит, вам задают меньше лишних вопросов.

2. По профессиональному признаку или по отделам. Вы говорите: «Я веду тренинги только для HR-менеджеров телекоммуникационных компаний». Чем более узкая в данном случае будет ниша, тем лучше. А сужать ее можно множеством способов, например, установить порог прохождения в ваш тренинг: HR-менеджеры телекоммуникационной компании, годовой оборот которой составляет не меньше пяти миллионов долларов в год. Вопросы о цене сразу отпадают, потому что вас не с кем сравнивать.

3. По тому, кем ты сам являешься. Это самый сложный способ, но и самый эффективный. Вспомните, чем был примечателен, к примеру, Шерлок Холмс? Он играл на скрипке и курил трубку. Этого уже достаточно для того, чтобы люди вспомнили о нем при первом упоминании данных атрибутов. Пример попроще – Артемий Лебедев. Он ругается матом, путешествует столько, сколько сколько люди не живут, и творит сумасшедшие вещи – всякие чайники, клавиатуры и так далее. Его знают и поэтому покупают. Люди думают: «Если про него столько известно, значит, ты с ним уже почти знаком, и ему можно доверять». Но такой подход требует методичной каждодневной работы.

Бизнес должен работать и без вас

В списке выдающихся американских продажников нельзя не отметить Кена Варгу. Ему принадлежит одна из крупнейших компаний, занимающихся продажей медицинских страховок. Казалось бы, обыкновенный бизнес. Что может быть прозаичнее? Но все дело в том, что в этой компании Кен работает один! У него нет ни менеджеров, ни секретарши, ни офиса. Он сам пишет продающие письма и считает деньги. Учетом занимаются аутсорсеры, которые еженедельно сообщают ему, сколько разослано писем и продано страховок. Так же можно и нужно действовать в инфобизнесе. И учтите, что тренинг – это лишь инструмент для раскрутки вашего бизнеса.

Если через пять лет ваш проект не сможет работать без вас, это не бизнес. В первые годы вам, конечно, придется работать руками, ногами и ртом. Тренинги – наверное, самая хорошо оплачиваемая сфера из тех, в которых зарабатывают ртом J. Но в конечном счете вам необходимо настроить все так, чтобы было безразлично, выступаете вы или нет. Мы не говорим про стандартную пирамиду, когда есть гуру на горе, под ним команда мастер-тренеров, обыкновенных тренеров и так далее (типа «Синтона» или Норбекова). Все они гастролируют, а гуру, как японский император, просто пишет новые книги, и этого достаточно. Раз в год он появляется на публике, чтобы все убедились, что он еще жив. Проблема этой схемы в том, что «гастролерами» нужно управлять. А по статистике какой-то процент из них будет принимать решения, за которые придется отвечать полностью вам. Я к этому уже не готов. Я стараюсь найти модели, позволяющие мне не зависеть ни от кого. Типичная успешная тренерская компания всю жизнь работает по трехлетнему циклу. Сначала в ней трудятся 1–2 тренера, потом – пошло-поехало: снимают офис, набирают еще 10–15 человек. Затем у владельца, который в очередной день приходит на работу в плохом настроении, наступает озарение: «А ведь тяну-то это все я!». И все по-новой.

Я знаю человека, у которого стандартные продажи всех его продуктов приносят чуть больше миллиона долларов в год. Это нормальный, солидный бизнес, но ничего экстраординарного. И этот руководитель раз в три года понимает, что из этой выручки он кладет себе в карман в лучшем случае двести тысяч. При этом он продолжает гастролировать и заниматься многими организационными вопросами. Исполнителей вокруг множество, а тянет все он. В такой ситуации многие начинают отсекать все ненужное: лишние офисы, лишний персонал и так далее. Из из пятнадцати тренеров остаются снова один-два.

Но проходит еще три года – и структура снова разрастается. Почему? Виновен стереотип, что если бизнес – то обязательно со всеми привычными признаками. Ведь если вас спросят, чем вы занимаетесь, то на это еще можно хоть как-то ответить, чтобы больше не спрашивали. Но когда задают вопрос: «А где ты работаешь?» – то хочется не ударить в грязь лицом и расписать подробно. Какой у тебя замечательный большой офис и сколько в нем народу. Как говорится, если купил аквариум, то нужны рыбки. А ими приходится управлять, не жалея сил. Офисные «рыбки» постоянно друг другу строят козни, расцветает внутренняя конкуренция, ты пытаешься их мотивировать, а получается плохо. Через какое-то время тебе это надоедает, и ты их выплескиваешь.

Особенно проблема обостряется, когда общаешься с родственниками, и ты пытаешься донести до наиболее адекватного, как это здорово: сидишь дома, бубнишь свои вебинары, иногда выступаешь где-то, книжек написал на полторы полки. А человек смотрит и говорит: «И ты прямо на этом стуле работаешь? Вот здесь?!». А представители старшего поколения обязательно считают своим долгом научить тебя жизни: «Хм, а вот мой племянник работает в большой компании менеджером. Скоро станет менеджером отдела…» Желание «чтобы было как у людей» заставляет многих снимать офис и нанимать кучу персонала, даже когда без этого можно вполне обойтись.