BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - И. Юрова

Думаю, что следующий кризис особо мы не заметим. Мы его заметим, только если он пойдет в очень жесткой форме, например если он будет связан не только с экономикой, но и с катастрофами, засухой и т. д. Вот тогда кризис будет заметен для нас. Какой кризис может быть в стране, где своя земля, свои заводы? Конечно, будет непростой период восстановления разрушенного или упущенного, но мы же это за последние 100 лет делали, как минимум, два раза. Сделать это в третий раз? Пятилетку за три года? Комсомольские стройки? Ударник капиталистического труда? Легко!

Особенности национального консалтинга

Заказчик и консультант, или Почему советник короля не король?

– Видите ли, у меня довольно редкая профессия. Я сыщик-консультант… Все это люди, попавшие в беду и жаждущие совета. Я выслушиваю их истории, они выслушивают мое толкование, и я кладу в карман гонорар… Понимаете, у меня есть специальные знания, которые я применяю в каждом конкретном случае. Они удивительно облегчают дело.

Артур Конан Дойль. Этюд в багровых тонах

Довольно часто мы сталкиваемся с тем, что заказчики намеренно или непроизвольно сравнивают себя с консультантами, а иногда и прямо спрашивают: «Если ты все это знаешь, почему у тебя нет своего бизнеса?» Тогда мы и говорим о том, что советник короля – не король. Консультант – не король по простой причине: тот, кто генерирует изменения, всегда включен в их поток, ему невозможно и нельзя отстраниться от того, что происходит в его компании, ему нельзя выйти из нее, чтобы вернуться снова с «тем, чего вообще не может быть». Представьте, что у вас в руках нечто большое, что можно унести только двумя руками, например зеркало, а вам нужно просто открыть дверь, чтобы пройти дальше. Вы попросите стоящего рядом с вами открыть дверь или спросите: «А почему у вас нет такого же большого и красивого зеркала?» Консультант – тот, кто открывает перед вами двери, тот, кто может даже подержать ваше зеркало и сказать: «Осторожно, там поворот, острый угол, крутая лестница». Но у него есть свое преимущество – у кого-то оно временное, у кого-то постоянное – у него свободны руки. В этом и есть ключ к компетенциям и роли консультанта.

Дмитрий Иванов,

руководитель аналитического департамента «Стаф-Альянс», экс-консультант BI TO BE

В частном бизнесе именно владельцы принимают решения, значимые для будущего компании. Проблемы начинаются тогда, когда масштаб личности клиента значительно превосходит масштаб личности консультанта. Используя все доступные инструменты, включая личное обаяние, навыки эффективной коммуникации, способность отстаивать свою точку зрения и т. п., клиент ведет консультанта за собой, создавая и поддерживая тот образ компании, ту идею, вокруг которой строился бизнес. В результате клиент формирует у консультанта представление о том, что с ним нужно делать, какие у него проблемы, но самодиагностика и самолечение, если и дают положительные результаты, ни в коем случае не могут считаться заслугой привлеченного эксперта.

Стремясь заработать деньги, некоторые консультанты легко идут на сделку с совестью, поддакивая клиенту до последнего, работая в зоне комфорта и не затрагивая щекотливые или проблемные темы. Клиент и сам не всегда готов услышать о себе горькую правду: «У меня воруют? Что вы, я с этими людьми уже 10 лет работаю, мы огонь и воду вместе прошли!», «У конкурентов качество товара выше – да, может быть. Но потребителю по… это качество, он в жизни не отличит хорошее от плохого, главное – упаковку покрасивей сделать». И тот же клиент: «Да, у них продажи выше, но у них связи в администрации „проплачены“: вот и берут их товар вагонами» и т. п.

Консультант должен быть интересным, достаточно самоцельным. И на мой взгляд, он должен быть интровертом. Потому что если он экстраверт… Почему, собственно, я так негативно высказываюсь о консультантах, которые во главу угла ставят клиента и пытаются вокруг него танцевать пирожками? Потому что в итоге деньги заработать всегда можно, но репутацию – никогда. Консультант легко может встроиться в любую парадигму и стать фактически еще одним сотрудником, поддакивающим владельцу. Это может быть даже целью: совместная поездка на охоту в Карелию пострелять воробьев и побеседовать о том, как заработать следующие 15–20 миллионов. Однако это очень своеобразный бизнес-консалтинг, можно сказать психоаналитический. Владелец приходит, выговаривается, он доверяет консультанту, консультант доверяет ему. И все здорово, всем все нравится. И так… до первых проблем. Причем часто бывает, даже возникшие проблемы не нарушают отношений. «Ну не получилось, ну что это за деньги… Давайте я вам заплачу, и дальше будем с вами общаться. Мне же интересно, мне нравится». Хотя я категорически не люблю все это вовлеченное манипулирование, которое у нас тоже иногда называется консалтингом. Умение попереживать за клиента – это еще не консалтинг. Чрезмерный акцент на коммуникацию в ущерб технологиям и знаниям – не самый правильный путь.

Под масштабом личности обычно подразумевают масштаб целей, амбиций, устремлений человека и также его способность мыслить глобально, а не только в масштабе своего ближайшего окружения.

Зачастую консультанты воспринимают масштаб личности как некую роль, в частности как инструмент влияния, и не пытаются ему соответствовать, а просто «исполняют» его. Результат – отсутствие сонастройки с клиентом. Консультант просто «играет в масштаб» перед клиентом, а клиент его видит не таким, каким консультант себя показывает. Игра с вхождением в образ и сонастройка с клиентом – совершенно разные вещи. Консультант не должен быть занят тем, чтобы создавать образ, он должен чувствовать клиента и вникать в его задачи.

Консультант (не важно, говорим ли мы о стратегическом, финансовом, кадровом консалтинге или об услугах адвокатов, юристов и маркетологов) должен обладать достаточным уровнем дохода, чтобы удержание клиента и оплата конкретного проекта не были для него самоцелью и единственным источником благосостояния. Эта проблема наиболее остро стоит в среде так называемых фрилансеров, но и крупные консалтинговые компании иногда оступаются и годами живут со своими стратегическими клиентами, «не говоря о повешенном».

Сергей Мельниченко,

вице-президент по корпоративным вопросам холдинга RBI

У меня в какой-то момент сформировалось ощущение, что мы с BI TO BE знакомы бездну лет, хотя на самом деле – не более четырех лет. Я помню, как Наталия Боровикова сказала при первой нашей встрече в офисе: «Да, у вас живенькая компания!» Мне кажется, ощущение, что мы знакомы десятки лет, симметрично: общее понимание, общий язык, общие ценности. Я все-таки делаю поправку на то, что Наталия – психолог по образованию, поэтому, возможно, она произвольно делает общение максимально комфортным для собеседника. В каком-то смысле я – коллега BI TO BE. Я себя чувствую ничуть не слабее в компетенциях тех людей, которые бы могли выработать нам, например, стратегию. Все, что мы покупаем у BI TO BE и что мне кажется у них самым сильным, – это human-oriented инструментарий: это кадры, климат, ценности. Вот и сейчас мы начинаем новый годовой проект.

У нас в холдинге проводится ежегодное мероприятие, которое называется «менеджерская сессия». Обычно оно происходит где-то на выезде, чтобы менеджеров ничего не отвлекало. Выезжает около 60–70 человек. Каждый раз мы начинаем определять тему задолго до даты выезда, и это всегда болезненный процесс, потому что хочется, чтобы было и интересно, и полезно, причем не только в плане самообразования, но и для повышения результативности компании. И так получилось, что предыдущая сессия была совершенно провальная. Мы ее делали с консультантами, которые неплохо работали в меньших группах и на более конкретных задачах, но они с треском провалили сессию. Я даже думал, что в конце первого дня мы их просто… если это было бы в театре, в них точно полетели бы помидоры и яйца. Это было просто невыносимо. После такого провала мы стали очень осторожными. Тогда мы и решили, что надо поработать с BI TO BE.

После провала менеджерской сессии с предыдущими консультантами председатель совета директоров нашего холдинга Эдуард Тиктинский особенно серьезно относился к подбору ведущих. Он сам основательно работает на этих менеджерских сессиях и делает настолько далеко идущие выводы, что, если бы об этом знали все участники сессии, они бы работали в два раза интенсивнее. Все прошло очень гладко, просто здорово, и мы продолжили сотрудничать. Как человек, у которого за спиной достаточно богатый опыт деятельности в консалтинге, я вижу неумелых консультантов… Их очень много. Они хорошо заметны по отработанным «фишкам». Например, сначала клиента надо напугать, сгустить краски:

– Бо-о-о-же! Да вы даже не понимаете, как вы больны! Слушайте, у вас пять минут до гибели! Но мы вам, возможно, сумеем помочь… М-да!