Альтернативное разрешение споров. Как разрешать споры и конфликты с выгодой. Практические рекомендации менеджерам (агентам) по недвижимости - Андрей Дейнека

В повседневных семейных отношениях также часты споры и разногласия:

например, куда поехать в отпуск: «в Египет или к маме?», какую квартиру следует покупать, какой проект выбрать для постройки дома и т. п. и выяснение этого вопроса привело к ссорам, взаимным упрекам и накаленной обстановке в семье;

куда отдать ребенка учиться, как его воспитывать (в каком духе, стиле и т. п.), с кем оставлять (с няней, бабушкой, в детский садик) и тому подобные споры, если они достигли, по вашему мнению «острой стадии» или мешают вам нормально общаться;

конфликты с детьми (особенно часто это конфликты с детьми-подростками, но не обязательно, ваши дети уже и сами могут быть родителями, а могут быть маленькими, но вы не можете с ними договориться);

конфликты с родителями (если вы тот самый «ребенок-подросток» и вас не способны или не хотят, по вашему мнению, понять ваши родственники (родители, бабушки, дедушки), или с вашими пожилыми родителями (что не исключает того, что вы уже давно не «подросток»);

конфликты между детьми в семье;

споры по поводу того, с кем должны проживать пожилые родители или те родственники, которым необходима опека и/или попечение, кто и каким образом будет заботиться о них; кто будет оформлять опекунство, и в каких случаях, если это необходимо;

споры между наследниками и другие.

В случае, если вы только на пороге создания семьи:

ведь бывает сложно договориться, где и как организовать банкет, где и как провести «медовый месяц», где жить после свадьбы, сколько допустимо тратить на косметику, а сколько на табак и тому подобное;

также лучше заранее «на берегу» оговорить принципиальные для вас обоих вещи, прояснить ожидания друг друга, возможные действия при возникновении каких-либо трудных ситуаций, в том числе и при возможном разводе.

Это не брачный контракт, так как тот описывает взаимоотношения супругов по поводу детей, имущества и прочие материальные аспекты, причем, строго в рамках нормативных актов.

При медиативном подходе охватывается более широкий спектр вопросов. Соглашение и ваши договоренности могут не ограничиваться пределами конкретного спора. Оно может быть оформлено документально, а может, вам и не нужно будет ничего подписывать, а достаточно проговорить друг с другом важные для вас вещи. Пусть даже очень щекотливые и сложные, и быть правильно понятым своим партнером (а при поддержке медиатора это становиться возможным) будет очень полезным и сможет укрепить ваши взаимоотношения и доверие друг к другу.

Типичные ошибки агентов и руководителей при разрешении споров и конфликтов.

Первая ошибка. Агенты и руководители начинают заниматься консультированием. Приглашают на переговоры юриста и объясняют различные юридические последствия того или иного решения, дают различные советы, вместо того чтобы постараться решить саму суть конфликта между людьми. Ведь конфликты кроются не в юридической плоскости, а в психологической.

Вторая ошибка. Агенты и руководители активно начинают давать советы и рекомендации по выходу из ситуации. Советы и рекомендации клиентами воспринимаются как навязывание решения извне. Нельзя давать советы, когда о них не просят. Но даже если попросили, следует помнить, что такое решение, рекомендованное со стороны, а не принятое самостоятельно, является некрепким, и не гарантирует того, что оно будет исполнено и сделка состоится.

Третья ошибка. При разрешении спора и конфликта между клиентами, например продавцом и покупателем, агенты и руководители начинают отчаянно отстаивать позицию своего клиента, не учитывая интересов второй стороны. Это не способствует разрешению конфликта.

Четвёртая ошибка. Типичная ошибка руководителя в любом споре занимать позицию одной из сторон. Руководитель должен быть над ситуацией, и все свои действия направлять на поиск взаимовыгодного решения для сторон, для того чтобы они могли дальше сотрудничать.

Зачастую к решению конфликтных ситуаций с клиентами руководитель или агент подключает сотрудников из других отделов или филиалов компании. Это могут быть сотрудники бухгалтерии, технические специалисты, юристы, сам руководитель, наконец, и другие работники, в чьи обязанности не входит поиск, привлечение клиентов и продажа услуги компании напрямую. Их понимание важности и ценности клиента не настолько острое, как у агентов, которые зарабатывают за счёт удовлетворения потребностей клиентов. Это вполне нормально, ведь каждый сотрудник отвечает за свою работу и за выполнение своих непосредственных обязанностей.

Вместе с тем, возможно возникновение ситуаций, когда вовлечённое в решение конфликта третье лицо ненамеренно усугубляет ситуацию, забыв (опоздав и так далее) выполнить свои обязательства, либо не погрузившись в глубину ситуации, либо подойдя к ситуации формально, с высоты своего административного положения. Речь идет о ваших коллегах или партнерах. Самое неприятное то, что «крайним» в глазах клиента всё равно выглядит агент. И такой сотрудник, волей не волей, не может быть беспристрастным. Он отстаивает интересы компании, исходя из своего служебного положения. Более того, такой сотрудник действует в рамках принятых в компании инструкций, политик. Он не может от них отступать, или связан рамками, которые не позволяют ему вести переговоры, кроме как используя формальный подход. Формальный подход не помогает делу примирения. Поэтому, такой сотрудник не погружается в суть конфликта и не понимает, что собственники конфликта обе стороны, агент и клиент. И вместо помощи в разрешении конфликта, можно лишь усугубить положение. Сотрудников, специалистов можно привлекать на переговоры с клиентами лишь в качестве экспертов в своих областях. И то, только тогда, когда клиент пожелает услышать экспертное мнение. Не секрет, что у клиента могут быть и свои эксперты (юристы, адвокаты, «знакомые», наконец), и мнение ваших экспертов может его не интересовать. Поэтому, важно личное желание клиента услышать предложенных вами экспертов. Для того чтобы хоть как-то обезопасить себя в таких ситуациях, рекомендуется прибегнуть к услугам человека обладающего навыками медиативного подхода. А еще лучше, чтобы были сотрудники, обладающими такими навыками, например начальник отдела или руководитель офиса.

В качестве примера, приведу случай из практики.

Довелось по просьбе одного из молодых агентов присутствовать на переговорах с покупателями при внесении аванса, чтобы в случай чего помочь с оформлением документов. Его непосредственный руководитель начальник отдела продаж был в отпуске. Клиент агента был продавец, пожилой человек, и аванс принимался без него на основании договора с ним и доверенности. Покупатели категорически отказывались вносить аванс в агентство, настаивали на внесении только непосредственно продавцу. Пригласили юриста, который обосновал правомерность приёма аванса агентством. Не убедило. Пригласили директора, который обосновал правила компании, что аванс вносится только в агентство. Не убедило. То есть никто даже не задумался и не задал вопрос, чтобы прояснить мотивы двигающие покупателями. Чего они боятся? Что их настораживает? Покупатели уже хотели уходить, тогда вступил я.

Я спросил: «Что Вас смущает? При каких условиях вы бы пошли на сделку?»

Простой вопрос, и простой ответ, объясняющий всё: «Мы не видели продавца, и лишь знаем, что ему 75 лет. Нас настораживает, в связи с его возрастом, состояние его здоровья, способен ли он осознавать значение своих действий?»

Тогда я задал следующий вопрос: «А если Вам организуют встречу с продавцом в офисе, вы с ним пообщаетесь, и вы убедитесь в том, что он действительно осознаёт значение своих действий в связи с продажей недвижимости, это удовлетворит Вас?»

«Да, удовлетворит», – был ответ.

Далее я обратился уже к агенту, зеркально пересказал пожелания покупателей и спросил: «Сможешь ли ты организовать такую встречу покупателей с продавцами в офисе?»

«Да, смогу, послезавтра», – ответил агент.

Таким образом, через два дня состоялись новые переговоры, уже с привлечением продавца. Аванс был внесён и сделка состоялась.

Поэтому, когда на переговоры привлекаете сотрудников агентства, подумайте, какую цель преследуете. Экспертное мнение это одно, разрешение спора совершенно другое. Что еще полезного из этого примера можно вынести? Это то, что я не был заинтересованной стороной на переговорах, то есть нейтрален и беспристрастен. Это и помогло увидеть то, что не увидели стороны спора, и задать правильные вопросы. Когда нет личной заинтересованности, то мозг человека чист, его работе не мешают эмоции. В таком спокойном состоянии можно услышать то, что другие в порыве эмоций услышать не могут.