Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

воде — совершенно разные вещи. Далеко не все менеджеры по про-

дажам способны быть одинаково эффективны в обоих случаях.

• Производство потребует совершенно иных компетенций от плано-

виков, закупщиков, маркетологов, бухгалтеров, финансистов.

Конечно, это не означает, что заниматься производством заведомо

бессмысленно. Запуск производства может стать началом как прорыва, так и провала. Эта заметка лишь о том, что производство — не священ-

ный Грааль и не философский камень. И те дистрибуторы и дилеры, ко-

торым в производстве мерещится высокая маржа и легкие деньги, долж-

ны хорошенько подумать, прежде чем взваливать на себя эту ношу. И в

первую очередь они должны спросить себя — а все ли возможности для

роста при помощи привычных инструментов мы уже исчерпали? И чес-

тно самим себе ответить.

Об изменившемся мире

Мышление и бизнес-подход многих российских предпринимате-

лей, особенно владельцев не очень крупного бизнеса, сформировалось

в 90-е. И сейчас это создает множество проблем, поскольку в то время

бизнес-среда имела мало общего с нынешней. В условиях начавшейся

затяжной рецессии бизнесу придется либо радикально перестроиться, либо умереть.

Российские предприниматели испытывают раздражение — они уже

5 лет как ждут «конца кризиса», а он все не наступает. И им страшно не

хочется мириться со становящейся все более очевидной мыслью, что и

не наступит. «Мир, как мы его знали, подходит к концу», но им эта идея

не по душе.

Их способ осмысления внешнего мира и построения гипотез от-

носительно его будущего выковался в 90-е, когда ежегодный рост рын-

ка на 20-30% считался нормой, а единственный кризис почти так же

быстро закончился, как начался. Это было трудное, но в определенном

смысле комфортное время. Рост спроса опережающими по отношению

к инфляции темпами помогал наращивать прибыль и прощал ошибки

управления.

Психологически российский бизнес был лучше готов к кризису 2008

года, чем за 10 лет до этого, благо опыт уже был. Но он оказался не готов

к тому, что выход из кризиса затянется настолько. Точнее, что его не бу-

дет совсем, потому что никакой это давно не кризис, а просто изменив-

шийся мир. Теперь мы привыкаем жить в мире, в котором почти ничего

не растет само по себе.

Блоги 215

А если рынок, на котором оперирует бизнес, не растет или растет

слишком медленно, управлять таким бизнесом нужно совершенно ина-

че. Бизнес в условиях рыночного роста — это, в первую очередь, инвес-

тиции в увеличение мощностей и площадей, расширение ассортимента

и географического присутствия. Бизнес в условиях стагнации это то-

чечная работа над издержками, ювелирное управление ассортиментом, покупки, слияния и поглощения конкурентов или других бизнесов, обе-

щающих синергетический эффект. Но главное — активные продажи и

маркетинг.

Нельзя в одном абзаце оценивать весь российский бизнес, но за пос-

ледние 5 лет я повидал много компаний, страдающих тяжкими хроничес-

кими заболеваниями в области продаж. Избалованные долгими годами

роста спроса, они не нарастили коммерческих компетенций, и уж тем

более не занимались маркетингом. Какой смысл изучать тех, кто стоит к

тебе в очереди за товаром, если эта очередь с каждым днем растет?

Я видел компанию, работающую на розничном (!) рынке, у кото-

рой маркетолога даже не было в штате. Ее топ-менеджеры до хрипоты

спорили о том, каким должен быть очередной новый продукт, вместо

того, чтобы выйти за дверь и спросить своих потребителей. Их продажи

росли — но только за счет постоянного открытия новых точек, тогда как

LFL падал. Однако прибыль увеличивалась и успокоенный акционер

улетал в очередной круиз.

У меня на глазах этим летом скончался бизнес петербургского дист-

рибутора стройматериалов. В Питере с этим сложно — число DIY-сетей

на душу населения там едва ли не самое высокое в стране. А DIY-сети не

любят посредников и дистрибуторов и работают только на прямую с за-

водами. Тот дистрибутор продержался долго — он вводил нужные и не-

нужные новинки в ассортимент, отжимал у поставщиков скидки, менял

команду. Год назад он зачем-то запустил филиал в Москве (это теперь

вообще модно, видимо, все решили, что деньги тут бьют из-под земли) и обдумывал Краснодар. Не делал он только одного — не выгонял своих

ленивых менеджеров прочь из офиса, в поля, к клиентам. Маркетолога у

него, кстати, тоже не было.

В бизнесе наступает новая и интересная эпоха, и рецессия только

ускорила ее приход. С одной стороны, собственники бизнесов уже не-

молоды, и поэтому им, во-первых, уже труднее усваивать новые идеи, а

во-вторых, в их жизни уже нет места подвигу, им уже трудно вкалывать

как в молодости.

С другой стороны, правила игры на стагнирующем рынке требуют

изменений, совершенно иных подходов, принципиально другой орга-

www.sapcons.ru

216 Приложение

низации всего — продаж, маркетинга, производства, логистики, инвес-

тиций и так далее.

Они будут сопротивляться. Они будут открывать ненужные фили-

алы в Москве и Питере. Раздувать ассортимент с одновременным со-

кращением штата. Бездумно резать «косты». Выгонять одного за другим

директоров, обвиняя их в неспособности вновь разогнать рост бизнеса

до привычных двузначных значений. И ждать, ждать, ждать «окончания

кризиса».

А пока они будут ждать, их места на волне ВТО начнут занимать

иностранные компании. Кстати, вот тогда всем станет понятно, почему

их методы работы так сильно отличаются от наших. Не потому, что у

них «другой менталитет», а потому, что они привыкли жить в условиях

борьбы за каждый процент роста. А такая борьба подразумевает скру-

пулезное внимание к деталям — правилам, инструкциям, процедурам.

И станет вдруг очень видно, что мы по сравнению с ними как банда ба-

шибузуков по сравнению с регулярной, тяжело вооруженной армией.

Мы привыкли брать города воинской смекалкой, молодецким посвис-

том и обычным везением, тогда как они — четкой стратегией, тактикой

и вдумчивой рекогносцировкой местности. И остановить их может толь-

ко Путин, придумав какой-нибудь еще «утилизационный сбор» в обход

правил ВТО.

Многие из наших адаптируются. Или сами додумаются, или отдадут

на откуп менеджерам. Других ждет неприятный сюрприз — вместо спо-

койной старости в Лозанне с бокалом «пти шабли» им придется разгре-

бать руины своего бизнеса в России. Или хоронить его и думать, на что

жить дальше.

Но так или иначе, бизнес в России уже не будет таким, как прежде.

Прошлый бизнес-опыт скоро не будет иметь никакого значения. Умение

договориться с налоговой и растаможить «в серую» отойдет на второй

план. А на первый выйдет маркетинг, технологии продаж, планирова-

ние, оптимизация бизнес-процессов. Короче, все, чему нас 10 лет назад

учили на MBA, внезапно окажется востребованным.

Для тех, кто хочет научиться мыслить стратегически, эта книга может стать хорошим подспорьем — особенно

для предпринимателей, уже имеющих опыт стратегических

ошибок. Для тех, кто думает , что обладает стратегически

мышлением — еще один повод призадуматься. Спасибо автору, который не последовал знаменитой фразе «каждый мнит себя

стратегом, видя бой со стороны», а находится на передовой.

Тем ценнее его опыт .

Алексей Москвич,

эксперт рынка купли-продажи бизнеса,

бизнес-брокер