Маркетинг для государственных и общественных организаций - Нэнси Ли

Вознаграждения

После первых 2 лет работы Департамент сообщал о нескольких своих важных достижениях.

• Было налажено сотрудничество с The History Channel, оцениваемое городом в $19,5 млн.

• Рассчитанное на много лет соглашение со Snapple должно было принести городу $106 млн наличными и еще $60 млн в виде маркетинговых и рекламных активов. В соответствии с этим соглашением Snapple получала эксклюзивные права на продажу бутилированной воды через торговые автоматы и на 100 %-ную поставку фруктовых соков в 1200 городских школ.

• За счет предложения рекламных возможностей и налоговых льгот удалось убедить Virgin Airlines открыть свою американскую штабквартиру в деловой части Нью-Йорка.

• В 2005 г. удалось впервые провести в городе торжественное вручение премий «Country Music Awards».

• Стимулирующая программа «Made in NY» предоставляет маркетинговые стимулы в дополнение к городским налоговым льготам тем творческим группам, которые желают снимать кинофильмы и телевизионные шоу в Нью-Йорке.

Эти партнерства и договоренности сообщали в соответствии с исходной посылкой, что новый департамент и модель его поведения могут обеспечить городу чистые доходы и заметность за счет использования нереализованных ранее ресурсов и рекламных возможностей. Однако Перелло предостерегает, что этот тип инноваций «требует необычных действий. И тогда произойдут ожидаемые необычные события».[250]

Маркетинговое планирование в государственном секторе

Разработка маркетингового плана требует систематизированного процесса, начинающегося с анализа текущей ситуации и обстановки, переходящего к постановке маркетинговых целей и задач, идентификации целевых аудиторий, определению желательного позиционирования и разработке стратегического маркетинга-микс и завершающегося разработкой планов оценки, бюджета и реализации кампании (см. маркетинговый план на врезке).

Иногда план составляется для конкретной программы, продукта, места или услуги агентства (например, увеличение числа посетителей национального парка), для конкретного географического рынка (например, крупных городов Юго-Востока) или конкретного сегмента населения (например, молодежи). Иногда, хотя и намного реже, планы разрабатываются для всего агентства или ведомства в целом (например, Министерства внутренних дел США). Чаще всего планы разрабатываются на двух– или трехлетний период и ежегодно корректируются.

Те, кто выделяют время на разработку формального плана, получают многочисленные выгоды. Прежде всего они с большей вероятностью достигают целей работы своего агентства (например, увеличения доходов от почтовых услуг). Сами документы плана также могут обращаться к любым важным внутренним возражениям против «маркетинга». Читатели плана увидят доказательства того, что рекомендуемые действия основаны на стратегическом мышлении. Они поймут, почему были выбраны те или иные целевые аудитории, – и наметят пути эффективного и действенного использования этих ресурсов. Они увидят, что должны описать ожидаемые издержки в конкретных, количественно определяемых терминах, которые могут быть переведены на язык ассоциируемой с издержками доходности от инвестиций. Они, безусловно, узнают, что маркетинг – это больше чем реклама. Они с удовлетворением (и даже с удивлением) отметят, что у вас есть система, метод, график и бюджет проведения оценки своих усилий. И они не смогут не увидеть, что вы в своем агентстве имеете других знающих и ответственных работников, помогающих вам в реализации плана.

Кто разрабатывает маркетинговый план? В идеале – это руководитель группы, в состав которой входят менеджер программы, работник отдела коммуникаций или отдела связей с общественностью, возможно, представитель финансовой службы агентства и в случае необходимости члены внешних партнерских организаций и кто-нибудь из «полевой» группы, кто бы мог предоставить ценную исходную информацию о взглядах клиентов и осуществимости потенциальных стратегий и сделать важные закупки, которые потребуются вам для реализации плана.

Общая схема маркетингового плана организации государственного сектора

1. Сводка контрольных показателей

Содержит краткое описание основных маркетинговых целей, достижение которых должен обеспечить план, целевых аудиторий и желательного позиционирования; описание стратегий маркетинга-микс (4Р); планы оценки, бюджета и реализации.

2. Ситуационный анализ

2.1. Базовая информация и цель плана.

2.2. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

2.3. Конкуренция: прямая и непрямая.

2.4. Предыдущие подобные усилия: действия, результаты и извлеченные уроки.

3. Цели и задачи маркетинга

3.1. Задачи (например, повышение активности использования услуг, уровней участия, продаж продукта, изменения поведения, уровней согласия, рыночной доли, удовлетворенности и лояльности клиентов).

3.2. Цели: конкретные результаты, предполагающие количественное определение и измерение.

4. Целевая аудитория

4.1. Профиль: демографические, географические, поведенческие и психографические характеристики, размер, готовность делать покупку.

4.2. Воспринимаемые препятствия и выгоды, ассоциируемые с маркетинговыми целями.

5. Позиционирование

Какого восприятия вашей программы или вашего агентства вы хотели бы добиться от целевых аудиторий?

6. Маркетинг-микс: стратегии оказания воздействия на целевые аудитории

6.1. Продукт

Материальные товары, услуги, события, люди, места, агентство, идеи.

Компоненты: сущность товара, реальный товар, товар с подкреплением.

6.2. Цена

Денежные издержки (вознаграждения). Денежные и неденежные стимулы и антистимулы.

6.3. Место

Как, когда и где можно получить доступ к программе, товарам и услугам.

6.4. Продвижение

Ключевые послания, вестники и каналы коммуникаций.

7. План оценки

7.1. Оцениваемые цель и аудитория.

7.2. Что будет измеряться: меры маркетинговой продукции, результатов и воздействия.

7.3. Как они будут измеряться.

7.4. Где они будут измеряться.

8. Бюджет

8.1. Издержки реализации маркетингового плана.

8.2. Любые ожидаемые увеличения доходов или экономии издержек.

9. План реализации

Кто, что и когда будет делать.

Ситуационный анализ

В этом разделе плана вы представляете релевантную исходную информацию, анализ тех организационных и рыночных сил, которые вы будете рассматривать при выработке маркетинговых стратегий, анализ результатов подобных усилий в прошлом и извлеченные вами уроки.

Исходная информация и цель вашего плана

Начните этот раздел с краткого представления факторов, которые вызвали необходимость разработки плана. Почему вы взялись за выполнение этой задачи? Возможно, произошло сокращение потребления предлагаемых услуг (туризм), ухудшение состояния здоровья населения (избыточный вес) или увеличение числа случаев рискованного поведения (употребление наркотиков), возникла идея возродить бренд (общественный транспорт), появилась необходимость отреагировать на новое предложение конкурентов (FedEx) или возможность предложить новую программу или услугу, удовлетворяющую потребности населения (получение временной визы в режиме онлайн). За счет ясного заявления о цели и фокусе вашего плана в этом разделе вы получите контрольную точку для последующих решений о планировании своих действий (например, цель – повышение грамотности и фокус на раннем обучении).

SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

С учетом цели и фокуса плана вам потребуется провести быстрый анализ внутренних и внешних сил, которые, как ожидается, окажутся релевантными для последующих решений, принимаемых в процессе планирования, или смогут оказывать на них определенное влияние.

Составьте список основных сильных сторон организации, которые нужно максимизировать, и основных слабых сторон организации, которые нужно минимизировать, включая такие факторы, как имеющиеся ресурсы, поддержка проекта со стороны топ-менеджеров, наличие союзников и партнеров, возможности системы доставки, репутация агентства и приоритетность проблемы.

Затем составьте подобный список внешних сил рынка, предоставляющих либо благоприятные возможности, которыми вы можете воспользоваться, либо угрозы, которых вам следует избегать. Эти основные тенденции и события обычно неподконтрольны вам как маркетологу, но обязательно должны приниматься вами во внимание. Основные внешние силы рынка ассоциируются с действием культурных, технологических, демографических, экономических, политических и правовых факторов.