Приемы антикризисного менеджмента - Олеся Бирюкова

2) анализ и оценка существующего бизнеса;

3) разработка нового бизнеса – создание или изменение различных процессов, системы информирования;

4) непосредственное внедрение нового бизнеса.

В реинжиниринге фирмы большую роль играют информационные технологии, поскольку именно благодаря им становится возможным изменение ранее существующих процессов. Поэтому необходима разработка системы по наблюдению за развитием и введением новых инновационных технологий для поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Методология реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Сложные задачи или вопросы теперь решаются командой, которая специально создается для решения проблемы и состоит из специалистов по данному вопросу.

2. Горизонтальное сжатие деятельности фирмы. Происходит сокращение персонала вследствие перекладывания какого-либо процесса на одного человека. Это, кстати, увеличивает и скорость выполнения задания.

3. Вертикальное сжатие деятельности фирмы. Увеличение свободы менеджеров среднего звена и предоставление им возможности самостоятельно принимать различные решения без консультации с руководством.

4. Разработка различных вариантов деятельности фирмы – важный момент в условиях постоянно меняющегося рынка. Кроме того, по сравнению со старыми, «универсальными», системами такой метод позволяет ориентироваться в каждой определенной ситуации.

5. Рационализация горизонтальных связей – подразумевает создание и упрочнение горизонтальных связей между отделами и подразделениями. Эффективная мера, поскольку все отделы и подразделения в той или иной степени связаны между собой и должны поддерживать необходимый уровень взаимодействия.

6. Снижение контроля над соблюдением определенных правил – старые системы были основаны на четком и неукоснительном соблюдении всех принципов и методов осуществления деятельности. Однако это требовало достаточно больших расходов и затрат времени. Реинжиниринг предлагает систему запланированных на определенное время проверок.

Несмотря на очевидные преимущества реинжиниринга, по статистическим данным, в 45 % случаях процесс реинжиниринга проходил неудачно. Поэтому необходимо внимательно рассмотреть факторы, влияющие на реинжиниринг:

1) мотивация. Реинжиниринг должен быть действительно необходимой мерой, отвечающей потребностям фирмы на данном этапе развития, т. е. должны быть четко определены причины и цели проведения реинжиниринга. Кроме того, руководству следует учесть, что реинжиниринг приведет к значительным изменениям в структуре фирмы;

2) руководство. Процесс проведения реинжиниринга должен находиться под контролем руководства и осуществляться непосредственно при его участии. Обычно всегда возникает такое явление, как сопротивление персонала, о чем руководителю следует подумать заранее и принять меры по минимизации неприятия нововведений;

3) персонал. Его надо рассматривать с двух сторон: как команду, реализующую этот процесс, и весь остальной персонал. Команда должна состоять из сильных, целеустремленных и профессиональных сотрудников, которые могли бы осуществить качественное проведение реинжиниринга;

4) уровень коммуникации между сотрудниками. Новые планы и задачи должны быть понятны каждому сотруднику. С этой целью руководителю целесообразно проводить внутренние переговоры и собрания;

5) бюджет. Для реинжиниринга требуется достаточное количество средств, особенно если будет производиться внедрение новых технологий. Поэтому целесообразно заранее составить план расходов в соответствии с финансовыми возможностями фирмы;

6) консультации. Агентства и фирмы, обеспечивающие услуги в сфере консультаций по проведению реинжиниринга, сейчас получили широкое распространение. Однако важно, чтобы эти специалисты выполняли лишь поддерживающую, а не управляющую роль.

Задачи, которые стоят перед реинжинирингом, зачастую отличаются высокой степенью сложности, поэтому очень важно учитывать методы реинжиниринга в совокупности с факторами, влияющими на него. Кроме того, в настоящее время можно выделить два основных направления специалистов по реинжинирингу: специалисты по информационным системам и специалисты по изменению бизнеса. Понятно, что для получения эффективного результата необходима совместная работа этих специалистов.

Ошибки при проведении реинжиниринга.

Реинжиниринг относится к методам с высокой степенью риска, поэтому важно изучить типовые ошибки при проведении реинжиниринга:

1) улучшение ранее существующего процесса вместо его изменения. Обычно решение о радикальной перестройке процессов довольно сложное и к тому же рискованное. Однако попытка улучшить старые процессы частичными методами не принесет положительного результата. Поэтому лучше проводить радикальное изменение;

2) несистемный подход к обновлению. Фирмы сосредоточивают все свое внимание только на перепроектировании процессов, а необходима совокупная перестройка процессов одной сферы;

3) неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. При проведении реинжиниринга нужно учитывать, что вместе с изменением процессов происходит изменение принципов и ценностей. Важно, чтобы сотрудники приняли и осмыслили эти новшества;

4) непоследовательность в освоении новых технологий. Эта ошибка заключается в преждевременном завершении процесса реинжиниринга и недостаточной широкой постановке задачи. Кардинальная перестройка неразрывно связана с возникновением определенных трудностей. Многие фирмы пугаются их и прекращают процесс еще на начальных этапах;

5) некомпетентное распределение задач между менеджерами в сфере освоения новых технологий. Попытки осуществить реинжиниринг не нисходящим, а восходящим способом не будут успешными у менеджеров среднего и низшего звена. Здесь можно отметить две причины. Во-первых, специализация и уровень этих менеджеров не позволяют им мыслить на уровне всей деятельности фирмы, что необходимо для реинжиниринга. Они являются специалистами на своем уровне, и, как правило, их знания не превышают границ их сферы. Во-вторых, необходимо знать, что процессы, происходящие в бизнесе, будут постоянно соприкасаться и пересекать организационные границы, т. е. границы отделов. Именно поэтому менеджеры среднего и низшего звена, как правило, не пользуются авторитетом при решении вопроса о трансформации процессов;